Построение светлого IT-будущего

Software

Автор:
Источник: ИНТАЛЕВ
Опубликовано: 11 сентября 2008

Для территориально разрозненной компании внедрение автоматизированной системы управления финансами — дело весьма трудоемкое и непростое. Однако, как гласит русская пословица: «Глаза боятся, а руки делают», поэтому многие организации признают, что подобный шаг в направлении развития бизнеса просто необходим. В современном бизнесе реализация масштабного проекта редко обходится без участия сторонних профессионалов. При этом главное, чтобы специалисты обеих сторон процесса внедрения действовали четко и слаженно. Только такой тандем позволит успешно завершить задуманный проект.

Любой реализованный проект по интеграции IT-системы в компании — большой плюс, как для исполнителя, так и для заказчика. Компания, которая внедряет автоматизированное решение, заинтересована приобрести в ходе проекта бесценный практический опыт, пополнить багаж навыков и знаний своих специалистов и получить вознаграждение за свою работу. А организация-заказчик стремится оптимизировать работу своих служб и подразделений, повысить эффективность бизнеса и ожидает в итоге роста прибыли.

Безусловно, для каждого руководителя компании реальный опыт внедрения автоматизированных систем всегда интересен. А если рассматривать топ-менеджмент организаций — непосредственных участников внедрения, то любой реализованный проект по интеграции IT-системы в компании — большой плюс, как для исполнителя, так и для заказчика. Рассмотрим такой практический опыт на примере внедрения автоматизированной системы управления на Федеральном государственном предприятии «Ведомственная охрана железнодорожного транспорта Российской Федерации» (ФГП ВО ЖДТ России). Данная компания имеет разветвленную структуру внушительных размеров, а также предоставляет свои услуги на обширной территории. Однако даже такая крупная организация в определенный момент столкнулась с проблемой разрозненности своих филиалов и несогласованности в регулировании финансовых потоков. Это обстоятельство затрудняло ее дальнейшее развитие.

Сложная структура компании, высокая трудоемкость консолидации данных и контроля за производственно-финансовой деятельностью структурных подразделений, отсутствие замкнутой системы бюджетирования привели компанию к необходимости проведения проекта по постановке и автоматизации бюджетного управления.

Учитывая сложившиеся обстоятельства, топ-менеджмент компании ФГП ВО ЖДТ России принял решение о внедрении в организации автоматизированной системы управления финансами. Главной целью нововведений стала регламентация и автоматизация бюджетного планирования, учета и отчетности, процессное управление. В процессе автоматизации планировалось достичь систематизации, структурирования, совершенствование имеющейся системы бюджетного управления, и как результат, повышение эффективности управления компанией в целом.

Для реализации масштабного проекта был проведен тщательный отбор среди возможных претендентов на роль исполнителя работ по внедрению. После того, как компания определилась с выбором интегратора (для осуществления этого внедрения была выбрана компания «ИНТАЛЕВ»), она предоставила документы, необходимые для дальнейшей работы. Было проведено детальное предпроектное обследование, в ходе которого специалистами компании-интегратора был изучен весь комплекс документации компании, включая существующие на предприятии методики бюджетирования и управленческого учета.

Также был проведен ряд консультаций, как для заказчика, так и для исполнителя. После достигнутых договоренностей и обсуждения деталей внедрения автоматизированной системы, процесс интеграции перешел на следующий уровень.

Прежде всего, по результатам первичного анализа ситуации, специалистами компании-интегратора были выявлены и представлены руководству ФГП ВО ЖДТ России проблемные области существующей на предприятии системы управления финансами, а именно:

  • Отсутствие единой базы данных и специализированного программного обеспечения для бюджетирования и управленческого учета. При этом пользователи не получали достоверные данные в необходимых разрезах для решения разных задач в заданное время.
  • Отсутствие единой системы управления денежными потоками предприятия, согласованной с реализацией планов по доходам и расходам.
  • Наличие контроля и обработки заявок «вручную» не позволяло реализовывать качественное управления денежными средствами.
  • Использование программы MS Excel как инструмента бюджетирования и управленческого учета не позволяло получать расшифровки данных в целях проведения аналитических исследований внутри компании и информацию по первичным документам.

Отсутствие инструмента автоматизации системы управления финансами негативно влияло на полноценное управление предприятием. При этом велся «непрозрачный» учет, требующий серьезных трудозатрат по консолидации и расшифровке управленческой отчетности. Стоит отметить, что особенностью реализации намеченного проекта являлось детальное предпроектное обследование, в ходе которого специалистами-интеграторами был изучен весь комплекс документации компании-заказчика, включая существующие на предприятии методики бюджетирования и управленческого учета, а также приняты во внимание особенности бухгалтерского учета для целей управленческого учета.

Покорение IT-вершин

Как правило, при переходе на систему бюджетного управления компании приходится решать целый ряд специфичных проблем. Наиболее существенные из них – недостаточная оперативность бухгалтерского учета, ориентированного на календарь налоговой отчетности, недостаточная раскрываемость в бухгалтерском учете аналитических данных, отсутствие норм и регламентов учета и планирования для организаций, разный либо недостаточный уровень автоматизации учетных систем, отсутствие у топ-менеджмента компании единого понимания того, какие преобразования нужны и с чего их начать. И, наконец, «естественное» неприятие нововведений со стороны работников организаций.

Следует отметить, что помимо описанных выше проблем технического характера в процессе перехода на бюджетное управление предприятию приходится решать и организационные проблемы, так как ни одно подобное начинание не проходит для компании безболезненно. Оно всегда сопровождается «ломкой» существующей системы и, как следствие, организационными потерями.

Именно поэтому не все начинания компаний в области бюджетного управления реализуются до конца. Успех же зависит, в первую очередь, от степени заинтересованности топ-менеджмента компании. Других вариантов, как показывает практика, не дано. В случае успешного преодоления всех этих препятствий, компания выходит на совершенно иные и экономический, и эволюционный (в плане понимания процессов, протекающих внутри самой компании) уровни своего развития. Компания становится осмысленно управляемой не на уровне понятийного аппарата топ-менеджмента, а на уровне конкретных экономически выраженных процессов, которые всем понятны и имеют стоимостную оценку.

В нашем случае компания не только дошла до конца, но и завершила проект успешно, в большей части, благодаря заинтересованности высшего руководства. Рассмотрим подробнее, как реализовывался проект.

После того, как этап анализа реального положения дел в компании-заказчике был успешно пройден, и специалисты организации-интегратора выявили «узкие места», был составлен план по реализации внедрения автоматизированной системы управления в ФГП ВО ЖДТ России.

Консультанты «ИНТАЛЕВ» предложили шаги по совершенствованию системы финансового управления заказчика, а именно:

  • Разработать системы Центров Финансовой Ответственности (ЦФО) — субъектов финансово-экономического управления, а не простых учетных единиц.
  • Доработать функциональных бюджетов, входящих в комплексную систему финансовой планово-отчетной документации для управления показателями деятельности: по ЦФО (филиалы, отряды), по видам деятельности, типам договоров, командам, уровням подразделений, а так же статьям БДР (бюджета доходов и расходов) и БДДС (бюджета движения денежных средств).
  • Создать универсальных документов для ввода плановых данных и формирования бюджета финансирования, расходования денежных средств управления, филиалов, отрядов, введение управленческой отчетности по движению денежных средств.
  • Реализовать «динамический» аспект системы помимо используемой «статической» модели системы управления предприятием. В системе управления денежными потоками было предложено автоматизировать процесс «Заявки на выплату денежных средств» (см. диаграмму 1). В соответствии с новым порядком подача, согласование и утверждение денежных средств должна осуществляться посредством постановки задач ответственному сотруднику, в зависимости от условий и сроков прохождения процесса.

Кроме того, стоит отметить, что при реализации проекта, ввиду крупного масштаба предприятия (включающего 20 филиалов), введение в эксплуатацию проводилось поэтапно. Изначально был опробован «пилотный проект» на 1-2 филиалах с постепенным увеличением пользователей системы. Благодаря такому подходу удалось выявить особенности каждого филиала в области управленческого и бухгалтерского учета и отразить соответствующим образом в комплексной системе управления финансами. Также это позволило предотвратить возможные неточности при переходе на новую систему и несогласованность между филиалами компании-заказчика.

Подводя черту

В результате реализованного проекта специалистами компании-интегратора были достигнуты следующие показатели:

  • Пакет регламентных документов, отражающих методологию бюджетирования ФГП ВО ЖДТ:
  • Положение о финансовой структуре;
  • Положение о бюджетах;
  • Положение об управленческой учетной политике;
  • Положение об управленческой отчетности;
  • Положение об автоматизированном учете.
  • Автоматизированный процесс «Заявка на финансирование и выплату ДС», включающий настроенную модель в части документооборота и бизнес-процессов, а также положение о системе денежных платежей.
  • Единая управленческая учетная база данных, включающая информацию по всем филиалам и отрядам, позволяющая получать текущую отчетность в любой период времени в требуемых аналитических разрезах.
  • Развернутая и настроенная автоматизированная система бюджетирования и управленческого учета в компании.
  • Обученные работе в автоматизированной системе сотрудники планово-экономического и финансового отделов предприятия.
  • Помимо «классических» элементов системы управления финансами предприятия: ЦФО, бюджеты, статьи БДР и БДДС – были описан и введен автоматизированный процесс согласования и утверждения заявок на выплату, финансирование филиалов и отрядов.

По завершении проделанной работы руководством компании-заказчика были отмечены несколько критериев, по которым они оценили процесс внедрения автоматизированной системы управления. В частности, компания приобрела четкую и прозрачную систему управления финансами предприятия. Также было достигнуто уменьшение сроков и трудозатрат на подготовку отчетности при одновременном повышении надежности итоговых данных. Еще одним плюсом внедрения автоматизированной системы управления стало повышение контролируемости расходования и использования денежных средств. Вышеперечисленное дополнил факт готовности к трансформациям в системе управления финансами в целях актуализации (по требованию руководства) предприятия к изменениям в законодательстве РФ.

Что же касается компании-исполнителя, то проект внедрения в ФГП ВО ЖДТ России был оценен по иным критериям. В частности, была проделана весьма емкая работа по созданию и формированию структуры из 110 ЦФО (включая группы и подгруппы), разработано 20 проформ для внесения плановых и фактических учетных данных, а также настроено 16 форм управленческой отчетности по управлению финансовыми результатами и денежными средствами предприятия. Весь процесс внедрения автоматизированной системы управления занял шесть месяцев.

О компании

Ведомственная охрана железнодорожного транспорта Российской Федерации (ФГП ВО ЖДТ) – федеральное государственное предприятие, оказывающее услуги по сопровождению и охране грузов, услуги по противопожарной безопасности как основному заказчику – ОАО «РЖД», так и сторонним контрагентам.

ФГП ВО ЖДТ осуществляет свою деятельность на всей территории России: от Калининграда до Владивостока. Территориальная структура включает управляющий офис и 17 филиалов по всей России, состоящих из 74 отрядов, созданных по территориальному признаку. Они включают в себя стрелковые команды по охране грузов, стрелковые команды по охране искусственных сооружений, стрелково-пожарные команды, пожарные поезда, пожарные команды, специальные подразделения.

Диаграмма 1.
Бизнес-процесс «Заявка на финансирование и выплату ДС»

 

Автор: