Позиционирование финансового директора компании для достижения лидирующего положения в компании и внедрения эффективных инструментов

Практика

Автор:
Источник: Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г
Опубликовано: 26 октября 2005

План доклала:

I. Описание ситуации
П. Структура рабочего дня менеджера
III. Созидательный процесс

I. Описание ситуации:

Компании хотят быть прибыльными и эффективными. Я не рассматриваю вариант «предпродажной» подготовки, в котором создаются искусственные или нестабильные показатели. Я ориентируюсь на компанию, которая хочет иметь стабильный и управляемый бизнес сегодня, при этом четко представляет свои перспективные цели. На каком-то этапе акцент может быть сфокусирован на доле рынка, на внедрении технологий, но это не означает, что финансисты отходят на второй план.
Напротив, это делает ситуацию более сложной и ответственной. В ситуации, когда:

     – компания инвестирует деньги, а денежный поток от операций не может (и не должен) финансировать долгосрочные проекты
  • способность привлечения капитала в бизнес лимитирована
  • компания, ее менеджмент и специалисты не имеют достаточного опыта, и это еше не сформировавшаяся команда, необходимо оперативно и качественно мониторить результаты деятельности предприятия.

II. Пришел финансовыйлиректор на работу…

Структура рабочего дня:

Нашу работу можно разделить на несколько типов:

  1. Решение текущих запланированных вопросов
  2. Решение текущих не запланированных вопросов
  3. Работа в проектах финансового департамента
  4. Работа в проектах компании
  5. Работа над увеличением эффективности существующих инструментов и процедур
  6. Работа над созданием, освоением новых инструментов и процедур
  7. Время для себя (какие-то домашние вопросы, почитать прессу, выпить кофе…)

Не берусь проставлять процентные соотношения между этими видами, хочу выявить правильные тенденции:

1. Текущие запланированные вопросы постепенно становятся более четко запланированными, организованными, решаются в отведенное для них время. Время, затрачиваемое на данные вопросы, существенно снижается. Мы не читаем почту, после каждого сигнала, не делаем звонки, о которых «вдруг вспомнили»…

2. Не запланированные вопросы перераспределяются на подчиненных; превращаются в запланированные с перенесением на последующие периоды; решаются в сей же день, но по выработанному сценарию. Менеджер приобретает иммунитет к таким ситуациям. В зависимости от вопроса он системно планируется и не сбивает нас с намеченного на сегодня плана работ. Время, необходимое на эти задачи, также критически снижается

3 и 5. Со временем, основные процедуры внедрены, мы уже решаем задачи эффективности существующих процедур, внедрения завершены

4 и 6. Проекты на уровне компании, новые инструменты это интересные и достойные виды работы для менеджера именно в данную область мы должны направлять свое время, усилия.

7. Не правильно пренебрегать своим развитием, да и досугом. Избавившись от рутинности, мы получаем время и силы для чтения журналов, участия в конференциях и т.п. Спортзал также необходимо посещать.

Человеку, который работает в компании длительное время, тяжело согласиться, что в его организации нет каких-либо процедур. С кем бы я ни беседовал, сплошь и рядом слышу об отлаженных системах отчетности, бюджетирования, у всех корпоративная программа позволяет буквально все, почти читает мысли. Поэтому буду говорить от первого лица и опишу свою ситуацию. Я знаю, что такое работающие процедуры. В моей предыдущей компании отчетный месяц закрывался до 5 числа. И это не 1 цифра финансового результата, это порядка 50 детальных и читабельных управленческих отчетов, раскрывающих различные результаты. Компания не набирала платежные поручения, т.к. они формировались бухгалтерской системой в момент подписания договора. Компания занималась анализом, контролем, планированием.

III. Начнем с начала созидательного пути

Я два месяца, как работаю в новой компании, поэтому пример с моей текущей ситуации очень подходящий для раскрытия вопросов: «С чего начать?» и «Как себя позиционировать?»

Сразу слелаю оговорку: ло моего прихола компания имела проиелуры и управляла бизнесом. Я просто поставил залачу: слелать процессы более систематизированными.

Чтобы понять каким должен быть финансовый директор следует проанализировать ожидания к нему организации. Также ответим на вопрос: «а что такое организация?». Мы имеем в виду руководителей компании, финансовый департамент или персонал всей компании, может еще что-либо иное? Посмотрим на поле сил, действующее на менеджера:

Поле сил, действующих на финансового директора:

Позиционирование финансового директора компании для достижения лидирующего положения в компании и внедрения эффективных инструментов, Сергей Лукьянович

Очевидно, что ожидания каждой стороны различны. Финансовому менеджеру придется быть строгим отцом по отношению к подчиненным, компетентным дипломатом по отношению к третьим лицам, выработать свою позицию к боссу и другим директорам.

Стратегия отношений к финансовому департаменту:

  • Настройте отношения с сотрудниками
  • Настройте отношения между сотрудниками
  • Организуйте процедуры
  • Организуйте систему совещаний и встреч с сотрудниками
  • Делегируйте по максимуму
  • Возьмите себе ассистента

Я указал, что финансовый департамент «ограничивает» возможности финансового директора. Задачей руководителя является создать мотивированный коллектив, который компетентно выполняет аналитические, рутинные, подготовительные вопросы ВМЕСТО директора. Если мы отнесемся к департаменту излишне «официально» или же директивно, то ответ будет аналогичным. Ответы будут в рамках должностной инструкции или степени запуганности сотрудника. Ни о какой креативности речи быть не может. Работник, зная, что Вы обязательно исправите его работу, после третьего раза перестанет думать, проявлять инициативу. Аля организации правильных отношений рекомендую:

 – Настроить отношения к сотрудникам. Закажите в офис пиццу, выведете коллектив на природу, отпустите сотрудника в отпуск, когда он хочет, а не Вам удобно. Не позволяя панибратства, станьте членом коллектива.
Задавайте вопрос подчиненному: «чем помочь, чтобы ты работал лучше?». Короче говоря, необходимо вести себя, так, как Вам хотелось, чтобы уже Ваш босс относился к Вам.

 – Настроить отношения между сотрудниками. Если люди будут следить друг за другом, кто какую зарплату получает, сколько работает и т.п., то любое новое задание будет восприниматься сотрудникам, не как доверие, новые возможности, а, как слабость. Проявите креативность, просто «продавайте» задания. С чувством юмора, новый отчет за 50 грн., кто хочет?

 – Настройте процедуры, т.к. если у Вас бардак в организации процессов, то и Вы и Ваши подчиненные, коллеги не получают информацию вовремя в требуемых форматах. Сплошные пожары и незапланированные вопросы. Внедряйте процедуры. К обязательным отношу:

  • Управление денежными потоками
  • Система отчетности
  • Система совещаний
  • Система прогнозирования

 – Настройте систему совещаний. Правильная постановка заданий, определение ресурсов, сроков, согласование с «заинтересованными» сторонами, анализ результата и отклонений, позволят ответственным более ответственно отнестись к заданию. Результат будет в правильном формате и вовремя. Необходимо структурировано общаться в следующих составах:

  • Совещание финансового департамента
  • Совещания с ИТ, Бухгалтерией, Финансистами
  • Встречи с отдельными ответственными менеджерами финансового департамента
  • Совещание финансового департамента с менеджерами среднего звена.
    • вопросы планирования
    • анализ результатов
    • о наболевшем
  • Совещание финансового департамента с каждым департаментом в отдельности

 – Делегируйте по максимуму.
Неисполнений обсуждаемых принципов реально ограничивает финансового директора. Информация становится менее оперативной, без комментариев и «блеска в глазах» у подчиненных. Если Вы дадите понять подчиненному, что его работа является одним из звеньев цепочки информации и принятия решений, то у Вас есть шанс, что сотрудник будет ответственно относиться к работе. Понянчив каждого из подчиненных, Вы должны прочувствовать его, понять какую информацию, как и когда он способен выдавать, дать понять ему Ваши требования.

 – Возьмите себе ассистента
Вам платят не малые деньги. Вы занимаетесь мониторингом рутинной работы подчиненных. Безусловно, эту работу необходимо исполнять. Это одна из самых ВАЖНЫХ составляющих Вашей управляющей работы. Но если кто-то будет вести протоколы и ставить галочки в момент, когда это необходимо, то до 30% своего времени Вы сможете освободить на стратегические, организационные вопросы. Если Вы наймете человека «за свой счет», все равно это будет выгодно. Лучше найти себе «ассистента» среди финансового департамента.

Завершая данный раздел, резюмирую, что если Вы не перестанете работать вместо подчиненных, Вам никогда не стать настоящим менеджером.

Стратегия отношений к Вашему боссу и лругим лиректорам:

Если перевернуть ситуацию от Вас и подчиненных к взаимоотношениям с Вашим руководителям, то ситуация должна быть аналогичной, но с отношениями более высокого уровня. Ваши коммуникации более «стратегичны», связаны с принятием решений.
Что ожидает от Вас Босс? – Конкретной информации в ЧИТАБЕЛЬНОМ формате. Что подводит директора по финансам? – Отсутствие аргументов, информации и комментариев и конечно же, недостаток времени.
От кого это зависит? – от уровня организации работы Ваших подчиненных и организации процедур. Работая в таких авралах, бизнес требует дополнительных человеческих ресурсов. Все рвется, информации не вечно не хватает. Вы наводите порядок, … у Вас лишние люди. А какое мнение коллег других департаментов о Вас? – хаос.
Ваша задача утвердить со «стратегами» в лице других директоров проект. Утвердить бюджет, составить график его реализации и при появлении отклонений эффективно корректировать процесс. Очень часто финансовый директор, поняв, что предоставлена не вся информация, берет на себя вину. Не надо этого делать. Первое -это не вина. Второе – «умничать» и просить новые данные легко, задайте оппоненту встречный вопрос: «где он был раньше со своим мнением?», предложите ему дополнительную встречу, отдельно. Лучше структурировано решать вопросы, пускай даже с задержкой данных первый раз, но с гарантией системной подготовки данных в последующие периоды. Если нет денег от реализации, Вы виноваты только в том, что у Вас нет сценария выхода из данной ситуации, что Вы не стали сильнее директора по продажам и не загнали его в угол, требуя корректной информации о продажах, инкассации дебиторки, скидках и т.п. Есть система, есть таблица, требуя информацию, Вы оперативно контролируете процедуру, никаких личных упреков. Это бизнес, есть бюджет, при этом Вы не бюрократизируете ситуацию, т.к. всегда стремитесь помочь, но в рамках процедуры.
Не входите в стресс, когда Вас преследуют неудачи или упреки. Это Вам шанс довести руководству о нехватки ресурса, мотивации, необходимости внедрения процедур.
Задайте боссу вопрос о том, как бы он поступил и докажите, что это невозможно (иначе почему Вы так не поступили?). Сильная личность всегда принесет пользу и генеральному директору и компании. Если босс не хочет иметь сильную личность, то зачем Вам такой босс? Меняйте работу. Вы вечно будете тонуть в рутине и испытывать чувство вины.

И наконец, отношения с третьими лицами:

«Столкните лбами» своих потенциальных партнеров. На любой вопрос, ответ на который Вы не знаете, может быть рассмотрен более компетентно специалистами в данной области. Зачем пытаться изобрести велосипед, исследуя возможности, например, Вашей бухгалтерской программы или определять необходимые Вашему бизнесу виды страхования. Три-четыре консалтинговые фирмы БЕСПЛАТНО дадут Вам рекомендации, в надежде заключить контракт. В дальнейшем может Вы и затратите средства на реализацию рекомендаций, но это будет компетентное решение с гарантированно выделенным временем на выполнение данной работы. Перезагрузка Ваших сотрудников большим количеством не структурированных заданий срывает сроки, делает форматы результатов не читабельными, а сделанными на скорую руку. Конечно же, Вы можете плодить свои кадры под каждый новый проект. Если на обработку клиент-банка требуется 4 часа в день, часть которых человек делает во внеурочное время. Вы решаете провести проект по автоматизации или структурированию процесса, что требует потратить 40 часов на внедрение. Когда это будет реализовано? После работы, во время параллельно реализуемых 3-4 других процессов? Отсюда и качество, глубина проработки вопроса.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г »

(состоит из 14 статей)

Практика управления рабочим капиталом (17 января 2006)

Корпоративная реструктуризация: затраты или инвестиции? (7 ноября 2005)

Реструктуризация и реализация финансовой стратегии: российский опыт (7 ноября 2005)

Стурктуризация бизнеса как способ увеличения его капитализации (7 ноября 2005)

Финансовая модель корпорации Microsoft (7 ноября 2005)

Управляющая компания и бизнес-единицы: как достичь гармонии? (7 ноября 2005)

Финансовая стратегия компании как одна из главных составлящих стратегий компании (7 ноября 2005)

CFO – нюансы роли (26 октября 2005)

Позиционирование финансового директора компании для достижения лидирующего положения в компании и внедрения эффективных инструментов (26 октября 2005)

Концепция VAR в системе интегрированного риск – менеджмента предприятия (26 октября 2005)

Построение систем корпоративного риск-менеджмента (26 октября 2005)

Бюджетирование – инструмент достижения стратегических целей компании (26 октября 2005)

Роль управляющей компании в холдинге и модели построения финансово-экономических служб (26 октября 2005)

Планом по факту. Пример построения финансового планирования на основе планирования сбыта и производства. (26 октября 2005)