Преимущества и недостатки бюджетирования

Бюджетирование
Источник: журнал «Современный капитал» №7 -2003 г., по материалам книги «Бюджетирование для нефинансовых менеджеров» Иаина Мейтленда
Опубликовано: 16 сентября 2005

Преимущества и недостатки бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, – то это принесет многочисленные выгоды как организации в целом, так и ее сотрудникам.

Преимущества бюджетирования

Если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, то это приносит многочисленные выгоды как организации, так и ее сотрудникам. В частности, сам процесс бюджетирования:

  • побуждает к планированию;
  • выполняет координирующую роль;
  • выполняет организующую роль;
  • способствует инициативе;
  • дает средство контроля.
  • Бюджетирование побуждает к планированию

Начальная стадия составления бюджетов действительно побуждает сотрудников, подразделения и предприятие смотреть вперед и планировать, учитывая все обстоятельства, рассчитывая вероятные доходы, определяя вероятные расходы, узнавая, от чего они зависят, и т. д. Ясно, что такое предварительное планирование (и, конечно, постоянное планирование с внесением корректив, а также с составлением и согласованием новых бюджетов) является преимуществом, потому, что оно заранее помогает определить жизнеспособность различных видов деятельности, их вероятные последствия, состояние денежных средств, возможные получения прибыли или убытков. Поэтому вы сможете действовать скорее «до того как», чем «после того как», чтобы воспользоваться преимуществом имеющихся возможностей и избежать проблем.

  • Бюджетирование выполняет координирующую роль
  • Составление вариантов различных бюджетов, а затем сведение их в единый основной бюджет может помочь скоординировать действия сотрудников и подразделений внутри компании. Надо надеяться, что все сотрудники хорошо знают свои бюджеты, согласны с ними, понимают, как они соотносятся с другими бюджетами, и осознают те косвенные воздействия, которые будут иметь место, если отдельный бюджет не будет согласован с другими. Бюджетирование может оказать объединяющее действие, когда все работают как одна команда, чтобы добиться успеха каждого, получая требуемые доходы и не превышая установленных расходов.

  • Бюджетирование выполняет организующую роль
  • Во многих отношениях бюджетирование, можно сказать, выполняет организующую роль для работы отдельных сотрудников, подразделений и для предприятия в целом, устанавливая рамки, в пределах которых следует работать, определяя направления деятельности. Оно также помогает установить финансовую ответственность работников, осуществляющих контроль, и/или менеджеров, делая их ответственными за успех или невыполнение заданий их отделами и/или подразделениями. Бюджетирование помогает понять, чего конкретно их команды должны достичь, чтобы сохранить направление движения предприятия. Бюджетирование также позволяет количественно определить финансовые цели, в направлении которых следует работать.

  • Бюджетирование способствует инициативе
  • Бюджетирование может побуждать людей работать старательнее и делать работу лучше. По сути бюджеты устанавливают требуемые стандарты и в результате превращаются в цели, которых нужно достичь, чтобы получить определенный доход, к тому же – к определенным датам; поддерживать положительное состояние денежных средств; сохранять расходы в согласованных пределах и т. д. Ясно, что существуют многочисленные способы стимулирования сотрудников, но шанс достичь цели, получить признание и одобрение за достигнутый успех – это серьезный стимул.

  • Бюджетирование предоставляет средство контроля
  • Более поздние этапы, связанные с соблюдением бюджетов (надо надеяться, успешным), дают возможность отдельным сотрудникам, подразделениям и предприятию осуществлять более строгий контроль за своей деятельностью (сравнивая плановые показатели и фактические результаты, определяя отклонения и необходимое для этого корректирующие действие, а затем предпринимая шаги, позволяющие управлять ситуацией, уделяя внимание трудностям до того, когда станет слишком поздно).

    Недостатки бюджетирования

    Несмотря на многочисленные преимущества, бюджетирование имеет и некоторые недостатки – даже если вы попытаетесь уменьшить их насколько возможно или вообще избавиться от них. А именно бюджетирование может:

    • увеличить объем бумажной работы;
    • потребовать затрат времени;
    • быть лишенным гибкости;
    • вызвать недовольство сотрудников;
    • продвигаться медленно.
    • Увеличение объема бумажной работы

    Бюджетирование неизбежно повлечет за собой массу бумажной работы в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и в последующий период, когда осуществляется текущий контроль за исполнением бюджетов, а также вероятны их изменения. Хотя эта дополнительная бумажная работа необходима и в действительности неизбежна, она иногда поглощает: заполнение одной формы за другой, изучение, исправление и т. д. в то время, когда внимание лучше было бы направить на практическую деятельность, например на регулярную продажу товара, закупки по наиболее выгодным ценам и т. п. Важно видеть в составлении бюджета средство продвижения к заключительному этапу, а не сам заключительный этап.

  • Затраты времени
  • Даже когда бюджетирование хорошо отлажено и поэтому выполняется в соответствии с установленными процедурами, все равно оно остается процессом, требующим затрат времени. Еще больше времени требуется на этапе внедрения, когда система разрабатывается, проверяется и отлаживается. На кого бы ни была возложена полная ответственность за ее внедрение (а обычно это финансовый директор или главный бухгалтер), для выполнения этой работы необходима существенная часть его или её времени. Эта работа также займет большую часть времени даже менеджеров на уровне подразделений – как в связи с деятельностью, так в отношении времени, необходимого для обдумывания. Однако с течением времени и при условии хорошей работы системы потребуется меньше времени (хотя довольно регулярного) для ее выполнения.

  • Негибкость бюджета
  • Вся концепция бюджетирования – доходы, которых планируется достичь, да еще и к определенным срокам, расходы, которые нужно удерживать в определенных пределах и не превышать их, – все это может показаться чрезвычайно негибким и ограничивающим в действиях. Очевидно, что работа с бюджетом, выполняемая впервые, может содержать неточности. Например, подразделения или отделы, занимающиеся исследовательской работой, не вписываются в рамки негибкого бюджета, в то время как у других подразделений или направлений расходы тесно связаны с продажами. Иногда в процессе работы над бюджетом изменяются обстоятельства. Поэтому важно, чтобы бюджет не был совершенно неподвижным, – должна оставаться возможность корректировать его как нужно и когда нужно.

  • Недовольство сотрудников
  • Довольно часто сотрудники встречают бюджеты с недовольством, особенно явно выражающимся на уровне подразделений или отделов. Многие сотрудники с подозрением относятся к внедрению систем бюджетирования, полагая, что это чуть больше, чем упражнение в сокращении расходов, а возможно, – даже признак приближающегося сокращения рабочих часов, сокращение штата и т. д. И неудивительно, что такое недовольство становится более сильным и более существенным, если бюджеты скупые и жесткие.

    Вполне возможно уменьшить или даже устранить любое раздражение путем привлечения каждого сотрудника на начальном этапе к составлению бюджета. Чем глубже будет вовлечение сотрудников, тем больше будет их отдача при проведении последующей (согласованной) деятельности.

  • Медленное продвижение
  • Разработка эффективной бюджетной системы действительно требует времени – большая часть из впервые составленных бюджетов почти наверняка будет часто и существенно изменяться, вероятно, вследствие отсутствия опыта и наличия сверх оптимистичных или излишне осторожных суждений. По мере исправления начальных ошибок, на которых учатся, и по мере извлечения из них опыта бюджеты будут становиться намного точнее.

    Однако как свидетельствует (очень) приблизительный существующий опыт, обычно требуется от одного до двух лет для разработки надежной системы и ее эффективного использования.

    Процедуры бюджетирования

    Процедуры бюджетирования в разных организациях различны. Однако большинство компаний проделывает одинаковые серии шагов, как показано на рис. 1. Обычно их последовательность такова:

    • составление прогноза продаж;
    • составление прогноза производства;
    • составление прогноза капиталовложений;
    • составление прогнозов подразделений;
    • бюджетный комитет получает прогнозы;
    • бюджетный комитет составляет основной бюджет;
    • бюджетный комитет утверждает отдельные бюджеты;
    • отчет об отклонениях составляется регулярно;
    • определяется корректирующее действие;
    • выполняется корректирующее действие.
    • Составление прогноза продаж

    На этом этапе правильно было бы объяснить разницу между прогнозом и бюджетом. Хотя они по всем направлениям и целям выглядят одинаково, прогноз показывает вероятность того, что произойдет, будет требоваться и т. д., а бюджет определяет то, чему следует произойти. Поэтому прогноз продаж составляется менеджером по продаже и его/ее командой и показывает вероятную продажу на предстоящий месяц и год (в зависимости от обстоятельств). Чаще всего прогноз продаж следует составлять первым просто потому, что большинство компаний основывают свою деятельность и планируют расходы, исходя из ожидаемых доходов.

  • Прогноз производства
  • Затем, обычно на базе уже составленного прогноза продаж, составляется прогноз производства. При этом менеджеры исходят из производственной мощности, представляющей собой наибольшее количество продукции, которое может быть изготовлено предприятием за данный период. Производственная мощность оценивается менеджером по производству и его/ее коллегами. После этого в соответствии с уровнем планируемых продаж и с учетом уровня начальных запасов, а также требуемого уровня запасов в конце отчетного периода устанавливаются планируемые объемы производства. Из этих цифр получают и соответственно распределяют прямые материальные затраты, прямые трудозатраты и накладные производственные расходы.

    В некоторых случаях сначала будет составлен производственный бюджет, особенно, если производственная мощность ограничена, при этом продажи должны ей соответствовать, а не наоборот.

    Независимо от ситуации необходимо, чтобы прогнозы продаж и производства составлялись в унисон и были тесно связаны друг с другом.

    Рис. 1. Последовательность процедур бюджетирования

    Обсудить статью в конференции «Корпоративные финансы»>>>