«Ну почему, почему мой заместитель с отличным бизнес-образованием и окладом, эквивалентным паре тысяч долларов, должен отвечать за надлежащее оформление документов, сопровождающих продажи, вместо того чтобы непосредственно продавать?» – вопрошал коммерческий директор крупной региональной торговой компании. Знакомая ситуация, скажут многие читатели.
Тупиковое благополучие
Такую реплику мы услышали во время проведения одного из проектов по оптимизации бизнес-процессов. Вполне типичная ситуация — компания давно занимает лидирующие позиции на рынке, продажи растут, персонал растет вместе с компанией, отцы-основатели рука об руку вместе со своей командой завоевывают родного покупателя. Теплая семейная атмосфера, улыбки и уверенность в будущем во взгляде подчиненных. Все спокойно и надежно, просто идиллия.
Вот только рынок растет, покупатель все более и более разборчив, да и иностранные конкуренты не дремлют, не говоря уже об отечественных. И с чем сталкиваются такие теплые семейные компании? С неготовностью идти в ногу со временем старыми методами и нежеланием исследовать новые пути достижения своих целей. Особенно часто это происходит в тех компаниях, где сотрудники «выросли» вместе с бизнесом и, надо отдать им должное, сделали свои компании лидерами рынка.
Но в какой-то момент развития таким сотрудникам бывает непонятно, зачем вообще какие-то изменения и революционные действия, если в подразделении и так все работает хорошо. С их точки зрения, нет смысла менять и регламентировать несколькими документами и так осуществляемую деятельность. Общее понимание идеи развития, как правило, есть только у руководства. В результате информация о процессах изменений и стратегических планах на уровень подразделений передается или не вовремя, или не в полном объеме. Складывается ситуация, когда большой опыт работы сотрудников перерастает в убежденность в исчерпывающих знаниях о своей компании в целом. Такое «позиционирование» зачастую ведет к открытому саботажу изменений или к необходимости долгих согласований и разъяснительных бесед по абсолютно всем инновациям.
Перестройка начинается в головах
«Мысли нестандартно. Выходи за рамки. Посмотри со стороны. Взгляни на вопрос глазами клиента (конкурента, поставщика)» — подобные призывы все чаще можно услышать из уст руководителей наших компаний. Причем разного уровня: начиная от глав корпораций и вплоть до мастеров производственных цехов. Уже всем знакомо, но только не всегда выполнимо самими руководителями. А ведь действительно, если посмотреть на устоявшуюся ситуацию слегка под другим углом и задавать самые простые вопросы (а зачем мы это делаем, а для чего (для кого)?), то вполне возможно, что «мир явится нам в несколько ином свете…». В нашем случае отцы-основатели бизнеса вовремя оценили риски, решились посмотреть со стороны на ситуацию и пригласили специалистов по реинжинирингу процессов.
|
Вместо качественной замены процессов происходит некоторое видоизменение существующих |
Если сформулировать зачем, собственно, предприятия привлекают консультантов, то наиболее общим определением окажется следующее: для осуществления или поддержки изменений, приводящих к улучшению результатов деятельности предприятий. Изменения, какими бы незначительными они ни были и насколько локальную область они не затрагивали бы, можно представить как некоторый проект, требующий затрат времени, денег и усилий. Если усилия и ответственность, затрачиваемые на проект, предприятие готово поделить с консультантами, то такой проект становится консультационным. И тогда, если внутри компании создается проектная команда из ведущих специалистов, нацеленная на позитивный результат, позитивный результат гарантирован.
На первый взгляд, это не выглядит очевидным, но качество выполнения работ сильно зависит от специалистов, участвующих в проекте со стороны заказчика. Первое, с чем приходится сталкиваться консультанту, это понимание целей консалтинга конкретными специалистами отделов, участвующих в проекте, — у каждого оно свое. Причем это более всего касается структурных подразделений, в которых внедряемое управленческое решение не предусматривает кардинальных изменений. И поэтому особенно важно сплотить проектную команду общей целью в самом начале проекта, дать единое понимание его целей. И консультанты смогут получить самую правильную информацию о компании и процессах, протекающих внутри. От этого зачастую зависят и сроки диагностики ситуации в компании, и ее качество.
На что жалуетесь? Диагностика предприятия
Какие процессы необходимо «обуздать» в первую очередь? Существует два подхода. Или это наиболее «больные» процессы сейчас в компании, или (а зачастую так и бывает) это ключевые процессы, создающие ту самую главную добавленную стоимость или потребительскую ценность продукта или услуги. В нашем случае все вопросы были «немножко больные», но управляемые, поэтому мы перешли сразу к ключевым. Напомним, компания занималась торговлей, поэтому сбытовые процессы (процессы, приносящие деньги компании, — продажи) в компании самые главные.
Проблемы с управлением проявлялись на всех уровнях. Прежде всего беспокоили ставшие регулярными конфликты между подразделениями, сводившиеся к «перетягиванию одеяла» на себя: руководители защищали интересы своих отделов, не проецируя их на уровень всей компании. Как следствие — обмен информацией между подразделениями был нарушен. Более того, члены одной команды не слышат друг друга и не понимают границ своей ответственности. Это чувствовалось сразу же, как только была создана проектная команда и на первом же совещании она пыталась озвучить границы ключевых процессов компании. Сколько людей, столько и мнений.
Вторая явная проблема — в компании принимаются управленческие решения и создаются регламенты, но не всегда фиксируются и документируются. И каждый раз процессы в компании протекают разными способами, ведь именно самоотверженное ручное регулирование всегда являлось самым верным решением в этой отрасли. Так считали и свято в это верили сотрудники компании. Ведь они выросли вместе с компанией и другого подхода к решению задач просто не видели. Вот и решал их каждый по-своему.
Стратегическая точка опоры
Как же найти точку опоры в такой ситуации? Ту самую, благодаря которой можно сдвинуть землю, как говорил Архимед, или. в нашей ситуации, провести серьезные изменения, добавив эффективности, динамичности и гибкости компании. А давайте поднимемся на уровень выше, предложили консультанты отцам-основателям компании. Есть ли у компании стратегия? Есть ли миссия и понимание своего уникального конкурентного преимущества, которое и дает лидерство на рынке? Кто мы такие? Мы поставляем потребителю массовый продукт? Или мы формируем культуру потребления того самого продукта, создавая моду, формируя вкусы и спрос? И в каких вариантах продажи являются ключевым звеном, а в каких — продвижение и логистика?
Команда обсуждала, где начинаются границы процесса продаж и где они заканчиваются. Вовремя был задан вопрос: а зачем мы нужны клиенту вообще? Знаете, иногда полезно задаваться таким вопросом. Вот и здесь — множество мнений о том, что же нужно клиенту. И уже здесь все чаще звучали такие слова, как «доставка», «запасы», «ассортимент», «оборачиваемость», «документооборот». Вот тогда-то в сердцах и прозвучала фраза коммерческого директора о своем заме, вынужденном заниматься вопросами документооборота вместо продаж. На самом деле, большинство национальных компаний сталкиваются с тем же. Давно уже типичный специалист отдела продаж тратит 75% своего времени на обслуживание своих (и далеко не всегда своих) продаж, 1096 — на планирование продаж и только 1596 — на коммуникации с клиентом, выявление его потребностей и поддержание его лояльности к продукту или услуге компании. И зачастую отделить продажи от закупок и процессов логистики в таком случае очень сложно. И как «помирить» мотивацию и цели отделов продаж, закупщиков и логистов? Ведь для клиента не так уж и важны все процессы, протекающие внутри компании. Ему важен результат — то, что касается его заказов и потребностей, а не методы распределения и снабжения, принятые в компании.
Разделяем и властвуем – как отделить продажи от логистики
Подавляющее большинство компаний делают упор лишь на оперативное управление продажами, в то время как вопросы снабжения и распределения товара целиком и полностью находятся в компетенции менеджеров по закупке и логистике. Последние, в большинстве случаев, не имеют прописанной методологии и действуют по наитию либо применяя простейшие схемы (к примеру, просто переадресуя заказы от клиентов своим поставщикам, либо формируют запасы, исходя из средних продаж за некоторый выбранный период).
В последнее время в связи с обострением конкуренции руководители компаний пытаются решать данную проблему. Однако в большинстве случаев они ограничиваются лишь внедрением в некой информационной системе (как правило, учетной системе компании) тех же самых простейших алгоритмов, которые применялись менеджерами в «ручном» режиме. Подобный подход, безусловно, способен привести к некой оптимизации оперативных бизнес-процессов. Но касается он в основном только оптимизации бизнес-процессов деятельности менеджеров как таковых, не являясь при этом каким-то качественным инструментом по оптимизации общего процесса по управлению компанией. Таким образом, в большинстве компаний, пытающихся как-то реорганизовать и оптимизировать свои процессы, происходит подмена понятий — вместо качественной замены процессов происходит некоторое видоизменение существующих. Плюс к тому, подобные решения дают результат лишь в краткосрочной перспективе, в то время как причины «болезни» по-прежнему не устранены.
Специалист отдела продаж тратит 75% своего времени |
Как только руководство озвучило свое видение позиционирования на рынке, по-другому увиделись и пути развития. Сразу определились ключевые процессы — получение заказов, закупка товаров, управление запасами, сбытовая логистика. Проектная команда описала процесс движения заявки клиента, начиная от заключения договора, получения заявки и заканчивая расстановкой товара на полке клиента и документооборотом, сопровождающим выполнение заявки. Определились владельцы и границы процессов. И наконец-то, ответственность за документооборот сняли с заместителя коммерческого директора. А логистику вообще выделили в отдельную огромную зону ответственности и предложили… передать ее на аутсорсинг. Да-да, именно аутсорсинг в нашем проекте и был той самой вехой, отделившей границы процесса продаж и логистики. Начали отдавать ответственность по кусочкам. Это можем отдать на аутсорсинг? Тогда отдаем и находим инструменты и методы контроля. Как? А по ключевым показателям процесса. Тогда понятен результат и качество процесса. И понятно, достигает ли он своих целей. А ведь в данном случае аутсорсинг процессов логистики и есть тот самый взгляд со стороны на привычные устои. Ведь раньше продажи зависели от качества работы департамента логистики, да еще и ответственность за эти процессы была размыта. А сейчас решили обозначить ключевые показатели как задачу и передать ее выполнение профессионалам. Что и сделали вскоре. Процесс оказался непростым, но проходил управляемо, ведь зоны ответственности обозначены и заданы критерии эффективности, по которым можно было отслеживать качество перехода и вовремя корректировать его ход.
Как видим, всего лишь осмысленный взгляд со стороны на свой бизнес помог компании обозначить динамичный путь развития. Компания медленно, но уверенно начала трансформироваться в отлаженный механизм, способный идти не только в ногу со временем, а и задавать темп на рынке. И в данном случае семейный тип культуры только помог, ведь это не дало бизнесу превратиться в бездушный механизм. Сотрудники приняли самое главное — методологию изменений и тут же, на волне энтузиазма, запустили еще один проект по оптимизации вспомогательных, но еще остающихся «больными» процессов. Теперь и руководство и подчиненные нашли общий язык и смогут и в будущем договариваться о целях и новых перспективах. Команда получила еще одно уникальное конкурентное преимущество на своем рынке.
Более того, в результате такой «перезагрузки», длившейся всего пару месяцев, сотрудники мыслить стали по-другому. Теперь в их лексиконе, в офисных коридорах и на кухне, в шутливой форме слышатся термины процессного управления. И пусть «владельцем» процесса корпоративного праздника на этот раз стал тот самый заместитель коммерческого директора, зато в такой игровой форме формируется подход этих молодых людей к ответственности в своей жизни. И мы верим, что им удастся отнестись к своему бизнесу с полной ответственностью и таки сформировать культуру, спрос и даже моду на свой продукт.