Производственный менеджмент – это стратегия в действии

Стратегическое управление
Источник: Данный материал является материалом из книги "MBA Краткий Курс" , Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг., 2000 г. Издательства "Олимп-Бизнес".
Опубликовано: 16 сентября 2005

Производственный менеджмент – это стратегия в действии

Данный материал является материалом из книги «MBA Краткий Курс» , Роберт Ф. Брунер, Марк Р. Икер, Р. Эдвард Фримен, Роберт Е. Спекман, Элизабет О. Тайсберг., 2000 г. Издательства «Олимп-Бизнес».

Управление производственным процессом есть реализация стратегии бизнеса1. Производственный процесс – это совокупность операций, посредством которых фирма создает ценности и поставляет их потребителям. В этих процессах воплощены ключевые возможности фирмы, определяющие варианты ее будущего. Ключевые возможности или, иными словами, те виды деятельности, которые у фирмы получаются лучше, чем у ее конкурентов, решающим образом влияют на ее успех, рост и обновление. Следовательно, управление ими не только позволяет удовлетворять запросы сегодняшних потребителей, но и определяет возможности предоставления услуг будущим потребителям. Отлично работающее производство создает стратегические возможности, поскольку высвобождаются ресурсы для нового использования (см. врезку «Новые стратегические возможности: дилемма победителя») или для овладения новыми производственными возможностями (см. врезку «Инвестирование в создание будущих возможностей: компания Hitachi-Seiki»).

Менеджеры, управляющие производственными операциями, контролируют процесс создания готовой продукции, имеющей большую ценность, чем исходные производственные ресурсы. Это не только изготовление промышленных изделий, но и его обеспечение, а также проектирование, модернизация и подготовка персонала. Предметом забот менеджера может быть промышленное производство, разработка новой продукции, проведение исследований, внедрение новых технологий, снабжение, сбыт и обслуживание.

Новые стратегические возможности: дилемма победителя.

В 1993 г. подразделение корпорации Raychem столкнулось с дилеммой победителя: как развиваться дальше? Всего за три года до этого корпорация решала вопрос, сохранить подразделение Interconnection Systems или лучше закрыть его. Поскольку подразделение характеризовалось значительными оборотами, было решено его сохранить. Прибыль выросла от 3,5 млн дол. в 1990 г. до 6 млн дол. в 1993 г., несмотря на то что объем продаж снизился на 2 млн дол. Прибыль на одного работника возросла на 44%, а оборачиваемость запасов готовой продукции более чем удвоилась.

В 1990 г. ситуация казалась почти безнадежной. «Поскольку голова у всех была забита только одним – найти заказы, выполнить и отгрузить продукцию, – нам некогда было задуматься о будущем», – рассказывает менеджер. Половина из 285 работников была задействована на сборке и производстве деталей, а другая половина занималась управлением и обеспечением этого процесса.

Новый управляющий отделением начал переводить производство на систему рабочих команд. При этом удалось высвободить 33% работников, выполнявших контрольные функции. Была внедрена система снабжения «точно в срок» – сначала в снабжении сборочной линии, а потом и в отношениях с поставщиками. В следующие несколько лет объем складских запасов сократился на 7 млн дол. В связи со снижением себестоимости компания смогла выйти на рынки, на которых она прежде была неконкурентоспособна. Сосредоточившись на совершенствовании управления и производства, подразделение не только вновь стало прибыльным, но и создало стратегические возможности для будущего развития.

Источник: Christensen C. Raychem Corporation Interconnection Systems Division // Harvard Business School Case № 9-694-063, 1994.



Инвестирование в создание будущих возможностей: компания Hitachi-Seiki

В 1952 г. небольшая японская компания Hitachi-Seiki, изготовляющая инструменты, поставила перед собой честолюбивую цель – стать мировым лидером в области программного обеспечения и автоматизации производства. Компания начала с изучения состояния дел в области автоматизации, наняла специалистов-электриков и установила новую инженерную дисциплину, «мехатронику». Первые два проекта с финансовой точки зрения обернулись неудачей, зато компания поняла, что для создания гибких производственных процессов нужен системный подход. К середине 1980-х гг. она стала одним из ведущих мировых производителей компьютеризованного оборудования, способного выполнять различные последовательности операций. Поставив перед собой долгосрочную стратегическую цель, компания смогла извлечь уроки из опыта, и со временем ей удалось создать первоклассную гибкую производственную систему.

Источник: Hayes R.H., Pisano G.P. Beyond World Class: The New Manufacturing Strategy // Harvard Business Review, 1994, January-February, p.77-86.

На производственных менеджерах лежит ответственность за то, чтобы фирма овладела самыми передовыми методами производства и организации и, продолжая непрерывную модернизацию, оставалась на передовых рубежах (см. рис. 8.1). Совершенствовать производство можно во многих направлениях: повышать качество продукции или производственных процессов, сокращать процент брака, ускорять разработку и выпуск новой продукции, внедрять более совершенные производственные технологии, использовать новое оборудование, расширять мощности, улучшать контроль качества, повышать оперативность отгрузки заказанной продукции, рационализировать систему снабжения и закупок, передавать субподрядчикам второстепенные производственные функции, сделать производство безотходным, использовать передовую технику, усовершенствовать систему трудового стимулирования, сократить число прогулов, оздоровить рабочие места, повысить эффективность, добиться большей удовлетворенности потребителей или создать систему организационного обучения. Чтобы достичь передовых позиций на всех направлениях деятельности, нужны тщательный анализ и готовность непрерывно изменяться по мере совершенствования производства. Необходима также интеграция всех функциональных подразделений фирмы с маркетингом, с тем чтобы разнонаправленные усилия по совершенствованию взаимно усиливались, вели к росту эффективности и большей удовлетворенности потребителей.

Книгу «МВА Краткий Курс» можно заказать здесь

 

Все статьи цикла «Управление производством: реализация стратегии бизнеса»

(состоит из 10 статей)

Производственный менеджмент – это стратегия в действии (16 сентября 2005)

Эффективное производство обеспечивает устойчивую прибыльность (16 сентября 2005)

Показатели эффективности производства: в чем заключается совершенствование? (16 сентября 2005)

Совершенствование производственных процессов: принципы управления (16 сентября 2005)

Производственная стратегия – это наращивание возможностей на выбранных направлениях (16 сентября 2005)

Совершенствование систем управления: хирургия или терапия? (20 сентября 2010)

Менеджмент роста: мы умрем последними (20 сентября 2010)

Особенности управления Малых Многопрофильных Корпораций (20 сентября 2010)

Как реализовать бенчмаркинговый проект в вашей компании (20 сентября 2010)

Прогноз долгосрочной конкурентной позиции компании как основа принятия стратегических решений (20 сентября 2010)