Автор: Шевченко Олег, Айвазян Завен, ЗАО «ПАКК» (Москва)
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург
Дата публикации: 16 Сентября 2005
За последние 10 лет большинство крупных, а также многие средние предприятия осуществили тот или иной объем мероприятий, связанных с изменением конфигурации бизнес-систем. Сегодня, когда реструктуризация странным образом снова заявляется многими компаниями в качестве актуальной задачи, представляется целесообразным обобщить предыдущий опыт для получения некоторых выводов и правил того, как нужно и как не нужно проводить реструктуризацию.
Подробное изложение темы выходит за временной формат данного сообщения. Мы будем рассматривать только «выделительный» аспект реструктуризации. Речь пойдет о нескольких правилах выделения тех или иных подразделений, правилах, столь же простых и очевидных по содержанию, сколь сложных в соблюдении, если судить по итогам 10-летней «реструктуризации всей страны»:
Чтобы получить ожидаемый эффект от реструктуризации, необходимо разделить функции собственника непрофильного бизнеса, от функций заказчика его услуг/продукции. При этом основным инструментом управления эффективностью сервисного обслуживания профильного бизнеса являются детально проработанные правила и процедуры, на основании которых конечные потребители услуг/продукции непрофильного бизнеса (выступающие в качестве заказчиков) взаимодействуют как с внешними, так и с внутренними поставщиками.
Необходимость соблюдения этих очевидных, но почему-то не всегда соблюдающихся правил наглядно иллюстрируется примерами достижений и ошибок реструктуризации.