Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления

Доклад посвящен направлениям практического применения процессной модели управления, а точнее 8-ми процессной декомпозиции, разработанной консультационной фирмой БКГ (деловые консультации) и лично Тимуром Кадыевым. Пропуская теоретическое обоснование этой декомпозиции, которое можно почерпнуть из работ вышеупомянутого Тимура, приведу основные ее положения.

  1. Для полного контроля над деятельностью организации необходимо и достаточно управлять результатами следующих процессов:
  • выработка согласованных условий деятельности (ВСУД);
  • разработка нового и модификация существующего продукта (РНП);
  • производство;
  • воспроизводство ресурсов;
  • воспроизводство средств производства;
  • воспроизводство трудовых ресурсов;
  • продвижение и продажи;
  • расчеты.
  • Эти процессы содержат в себе все возможные взаимодействия организации с внешней средой, а значит и все возможные преобразования «энергии» в соответствии с энергетической концепцией бизнеса;
  • Сами процессы и подпроцессы, как результат дальнейшей декомпозиции, представляют статьи затрат бюджетов;
  • Соотношение результатов к сумме затрат процесса является критерием эффективности процесса и основой мотивационной схемы для держателя бюджета.
  • Поведение организации, как объекта управления, зависит от параметров внешней среды, проявляющихся через рыночные взаимоотношения. В рассматриваемой декомпозиции каждый процесс взаимодействует с внешней средой через присущий только ему вид рынка:

    1. ВСУД – рынок инвестиций, на котором права собственности обмениваются на капитал;
    2. РНП – рынок инноваций;
    3. Производство – рынок промышленной кооперации;
    4. Воспроизводство ресурсов – рынок сырья;
    5. Воспроизводство средств производства – рынок машин, механизмов, инструмента и оснастки;
    6. Воспроизводство трудовых ресурсов – рынок труда. Отличие от рынка средств производства – возможность оппортунистического поведения объекта («моральные риски»);
    7. Продвижение и продажи – рынок готовой продукции;
    8. Расчеты – рынок финансов.

    Как было сказано выше, критерием эффективности процесса является соотношение результатов к сумме затрат. Согласно положениям институциональной экономики интегральные издержки организации включают в себя трансформационные издержки, связанные с реализацией технологии, и трансакционные издержки, связанные с взаимоотношениями людей и неполнотой информации. Последние, в свою очередь, делятся на внешние, связанные с осуществлением трансакций на рынке и внутренние, связанными с передачей полномочий и принятием управленческих решений.

    В свое время Рональд Коуз утверждал, что мотивом существования любой коммерческой организации (объединения) является снижение трансакционных издержек, т.е. издержек, сопутствующих проведению рыночных трансакций (в более поздней трактовке – «внешние трансакционные издержки»). Мы придерживаемся следующей их классификации, разработанной Дугласом Нортом:

    • издержки поиска;
    • издержки ведения переговоров;
    • издержки составления контрактов;
    • издержки мониторинга;
    • издержки принуждения;
    • издержки на защиту прав собственности.

    Для описания как внешних, так и внутренних трансакционных издержек мы вводим понятие «трансформационной функции», которая по аналогии с «производственной функцией» выражает зависимость удельной стоимости трансакции от объема товарной продукции и, соответственно, от количества трансакций. Отметим, что вид этой функции различен для разных рынков.

    Iik=f(V), где:
    Iik – удельная стоимость трансакции по привлечению i-го фактора производства на k-ом рынке (i=1…n);
    n – количество факторов производства, привлекаемых на k-ом рынке;
    k – индекс рынка. Принимает значение от 1 до 8 (в соответствии с 8-ми процессной декомпозицией).

    V=f(x1,x2…xn) – стандартное определение производственной функции, где:
    V – объем товарной продукции;
    xi – количество затрат i-го фактора производства;
    n – количество факторов производства.

    Совокупные внешние трансакционные издержки в рамках процесса определяются как произведение количества трансакций на удельную их стоимость. Зависимость количества трансакций от объема потребления соответствующего фактора производства неоднозначна, но в первом приближении ее можно рассчитать из аналога известной формулы Вильсона, определяющей оптимальную величину партии фактора производства (qi):

    где:
    r – процентная ставка на хранение ресурсов (ставка дисконтирования);
    rik – степень неопределенности (дисперсия) цены ресурса
    pi – цена единицы закупаемых ресурсов.

    Вычислим сумму трансакционных издержек по процессу за некоторый период:

    где:
    nk – количество факторов производства, задействованных в k-ом процессе;
    Si=xi·pi – сумма затрат на привлечение i-го фактора производства за период (трансформационные издержки).

    Еще раз подчеркнем, что при моделировании бизнес – процессов речь идет только об оптимизации трансформационных и внешних трансакционных издержках. При переходе от модели бизнес-процессов к модели организационной структуры возникает необходимость формулирования альтернатив и выбора критерия оптимизации. Таким критерием следует принять минимизацию внутренних трансакционных издержек, которые можно классифицировать следующим образом:

    1. Издержки ликвидация неполноты информации (о внутренней среде) и издержки, связанные с принятием неосмотрительных управленческих решений;
    2. Издержки на заключение трудовых контрактов и на предотвращение оппортунистического постконтрактного поведения:
      1. трудовые риски (отлынивание и формалистический саботаж);
      2. управленческие риски (расширенное потребление).
    3. Издержки, связанные с передачей полномочий и ответственности или ликвидацией потери управления. К ним относятся также издержки контроля.

    Таким образом, каждый из видов внутренних трансакционных издержек делится на две категории:

    • затраты на осуществление некоторой деятельности;
    • затраты на ликвидацию последствий от неосуществления этой деятельности и упущенная выгода.

    Очевидно, что последние обладают большей степенью неопределенности и практически не подлежат анализу. Поэтому введем в нашу модель предположение об «осмотрительном» принятии управленческих решений. В соответствии с этим предположением затраты на предотвращение нежелательных последствий и затраты на ликвидацию последствий сбалансированы, т.е. сумма этих издержек за некоторый временной период минимальна (своеобразное равновесие по «Парето»). Любая попытка предотвратить нежелательные последствия приводит к необходимости прогноза определенного количества целевых параметров (цены категорий ресурсов, характеристики поведения людей и т.д.) и, в конечном счете, к непреодолимой неопределенности. Затраты на осуществление такого прогноза экспоненциально растут по мере повышения сложности эксплуатируемой модели. Важное замечание – модель, о которой идет речь, может быть как вполне формализованной, представленной в виде алгоритмов, регламентов или программ, так и содержатся исключительно в голове менеджера, обладающего «управленческим талантом». В последнем случае эта модель зачастую именуется «мировоззрением», «картиной мира» или интуицией и стоимость ее эксплуатации включена в оплату труда носителя. Принимая во внимание свободный рынок труда, эксплуатация такого рода моделей ничем не отличается от прочих факторов производства.

    Исходя из вышеизложенного, примем как аксиому, что решение, принятое по определенному алгоритму с некоторой вероятностью оказывается неверным. С другой стороны, упущенная выгода от принятия неоптимального управленческого решения есть функция «цены вопроса» и интегральных отклонений от оптимального значения. Отметим, что все рассуждения применимы как для внешних, так и для внутренних трансакционных издержек. Опуская математические выкладки и введя предположение о нормальном распределении отклонений целевого параметра и сопоставимой стоимости эксплуатации моделей на каждом рынке, приходим к следующему важному выводу. Для обеспечения минимальности трансакционных издержек ресурсы, направляемые на их обслуживание на каждом из рынков (процессов), пропорциональны сумме произведений количества целевых параметров на дисперсию каждого параметра и весовой коэффициент, отражающий долю конкретного процесса в совокупности трансформационных издержек. Оптимальная пропорция между суммой трансформационных издержек по всем процессам и суммой внешних трансформационных издержек должна соответствовать ставке дисконта, принятой в конкретном бизнесе, так как ставка дисконта отражает степень неопределенности результатов бизнеса на национальном и отраслевом уровне. Верно и обратное – указанное соотношение издержек у самого успешного конкурента соответствует оптимальной ставке дисконта для расчета инвестиционных проектов.

    При этом к исчислению издержек следует подходить с экономической, а не с учетной позиции. Если бухгалтер при калькуляции издержек на обмен информацией ограничится расчетом стоимости расходных материалов и зарплаты соответствующих сотрудников, то экономист учтет также упущенную выгоду от затягивания принятия управленческого решения и возможные доходы от альтернативного использования ресурсов.

    Отметим, что уровень внутренних транзакционных издержек определяется в рассматриваемой декомпозиции процессом выработки согласованных условий деятельности, результатом которого, помимо прочего, является система управления и уровень автоматизации бизнес-процессов. Решения в области автоматизации позволяют сократить время на подготовку управленческого решения и снизить удельные затраты на трансакцию. Решения в области реинжиниринга позволяют изменить форму зависимости между объемом товарной продукции и количеством трансакций. Отсюда можно прийти к расчету эффективности того или иного решения.

    Приравняв суммарные внешние трансакционные издержки к суммарным внутренним трансакционным издержкам, приходим к формулировке оптимального размера бизнеса по объему товарной продукции.

    Итак, применение теории трансакционных издержек и институциональной экономики к использованию восьми процессной декомпозиции позволяет ответить (или обозначить путь к поиску ответа) на следующие вопросы:

    • как выбрать оптимальную организационную структуру на основании процессной модели;
    • какова должна быть оптимальная пропорция между трансакционными и трансформационными издержками в целом по организации;
    • какое распределение трансакционных издержек между процессами следует избрать для обеспечения минимизации совокупных издержек;
    • как определить оптимальный размер бизнеса по объему товарной продукции или определить необходимость перехода на другую систему управления;
    • как определить «цену вопроса» решений в области автоматизации или реинжиниринга или как выбрать между первым и вторым;
    • какие дополнительные учетные регистры необходимо ввести для корректной идентификации модели на конкретном предприятии.

    Практическое использование приведенной в докладе теоретической концепции позволит сделать поведение организации более гибким в изменяющихся условиях внешней среды. Управление трансакционными издержками обеспечит определенные конкурентные преимущества.

    Автор:

     

    Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

    (состоит из 22 статей)

    Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

    Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

    Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

    Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

    Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

    Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

    Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

    Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

    К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

    Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

    О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

    Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

    Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

    Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

    Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

    Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

    Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

    Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

    К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

    Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

    Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

    Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)