Реализация стратегических планов компании посредством системы сбалансированных показателей (ССП)

Практика

Автор:
Опубликовано: 16 сентября 2005

РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПЛАНОВ КОМПАНИИ ПОСРЕДСТВОМ СИСТЕМЫ БАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (ССП)

Киевский институт международных отношений, международные отношения Национальная академия управления, финансовый менеджмент

Почему стратегии компаний терпят неудачу

Уважаемые Дамы и Господа!
Сегодня в этом зале собрались те, кто реально управляет ведущими украинскими компаниями. Ваш бизнес вполне успешен. У Вас есть стратегический план его развития. Вы располагаете квалифицированным персоналом. Вы оптимально распределяете финансовые ресурсы. Однако, по непонятным для Вас причинам, все стратегические планы развития остаются только на страницах бизнес-планов. Не правда ли знакомая ситуация? Упрямая статистика горит о том, что количество неудач и провалов в осуществлении стратегических планов компаний не уменьшается, несмотря на то, что стратегии становятся все сложнее и при этом они стремятся учитывать все больше факторов, влияющих на состояние дел компании. Почему внешне успешные компании не достигают поставленных целей?

Исследования Harvard Business School среди ведущих мировых компаний, выявили общие причины провалов в реализации стратегий:

Причины провалов реализации стратегий Присутствие фактора у компаний
1 Неправильная реализация стратегических целей 97% компаний
2 Персонал не знает или не связывает стратегические цели компании со своей оперативной деятельностью 93% персонала компаний
3 Распределение ресурсов в планах и бюджетов не имеет связи с реализацией стратегических целей компании Бюджет 73% компаний
4 Существует выборочный, а не комплексный, контроль важных для ведения бизнеса показателей Только 15% показателей соответствуют стратегии
5 Мотивация сотрудников направлена на обеспечение текущих финансовых показателей Всего 24% менеджеров мотивированы на достижение стратегических компании
6 Программы развития бизнеса не учитывают фактора реализации стратегии компании Только 18% программ развития персонала связаны со стратегией развития компании

Желая разобраться в причинах неудач топ-менеджеров, журнал Fortune опубликовал результаты собственного исследования, проведенного среди руководителей компаний. Оказалось, что из всех компаний только 10% успешно реализуют собственную стратегию и достигают поставленных целей. Как выяснилось – причиной неудач большинства компаний является не низкое качество самих стратегий, а многочисленные ошибки в их реализации. Априори – это несогласованность стратегических планов с ежедневной деятельностью сотрудников компаний. Почему так происходит?

Думаю, что все присутствующие согласятся с утверждением, что управлять современной компанией только с помощью финансовых показателей невозможно. Данные финансовых отчетов не дают топ-менеджерам современных компаний и ее собственникам достаточно информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений. Кто подскажет: как в этом случае нужно анализировать бухгалтерский баланс, чтобы оценить доверие клиентов? Данные баланса не покажут и инновационный капитал компании, ее способность эффективно реагировать на изменения во внешней среде. Тем более, они не дадут точной привязки стратегических решений к финансовым результатам. По данным компании «Про – Инвест Консалтинг» в начале 80-х годов рыночная стоимость западных компаний на 60 и более процентов состояла из материальных активов, а в конце 2000 года их доля снизилась до 10-15%!

Причиной такого разрыва стало постепенное, но неуклонное увеличение стоимости нематериальных активов (торговые марки, патенты, ноу-хау, качество персонала, деловая репутация, интеллектуальный капитал, способность к инновациям) в общей стоимости компаний. С помощью нематериальных активов компании получают возможность управлять отношениями с клиентами, создавать новые продукты и услуги непосредственно под запросы целевого рыночного сегмента. Именно нематериальные активы помогают формировать запросы рынка, при коротком жизненном цикле товара производить качественный продукт по низкой себестоимости, использовать навыки и мотивацию персонала для постоянного улучшения внутренних и внешних компетенций компании.

Украинский бизнес так же движется в русле мировых тенденций. В последнее время для него стало характерным появление большого числа новых торговых марок, многие компании серьезно отстраивают свой рынок, занимаются оптимизацией своей работы и обучением персонала. Как видим – налицо все признаки появления в структуре балансов украинских компаний нематериальных активов. При этом объективно нужно признать, что их величина и влияние на бизнес еще не имеют определяющей роли, так как традиционно у нас слишком велико влияние материальной составляющей. Хотя Украина в последнее время демонстрирует увеличение количества сделок по покупкам целых компаний или их долей. Неудивительно, что инвесторы или акционеры кроме управленческой отчетности, содержащей данные о реальном состоянии дел в компании, для оценки бизнеса все чаще и чаще требуют предоставление дополнительной информации.

Растущий уровень конкуренции на украинском рынке предъявляет все более жесткие требования к точности решений, нацеленных на долгосрочную перспективу, которые без детального стратегического планирования имеют все шансы провалится. Если провести аналогию, то в начале индустриальной эпохи в сфере стратегии господствовали интуитивные решения (ориентация по звездам), затем в индустриальном обществе инструменты стратегического анализа помогали не сбиться с установленного курса (компас), сейчас пришла пора применения в стратегическом планировании инструментов, сравнимых по эффективности со спутниковой навигацией.) Можно сформулировать задачу следующим образом: как, имея заданный финансовый результат и уровень допустимых рисков, выстроить оптимальную стратегию компании и довести ее до уровня оперативного управления. При этом стратегия должна жестко считаться в деньгах и не только потому, что собственникам бизнеса хочется сохранить и приумножать свой капитал, а в силу необходимости количественного анализа эффективности управленческих решений. Многие экономисты – практики неоднократно предпринимали попытки решить данную проблему.

История создания Системы Сбалансированных Показателей

1990 год можно по праву назвать революционным годом для бизнеса. Именно в этом году профессора Гарвардской школы экономики Дэвид Нортон и Роберт Каплан поставили перед собой цель разработать систему управления компанией способную обеспечить повышение эффективности ее деятельности и достижения установленных стратегических целей. Итогом их исследовательской и практической работы было создание нового аналитического инструмента для бизнеса. Новая технология получила название – Системы Сбалансированных Показателей (в английском варианте – Balanced Scorecard, далее BSC). Уверен, что все присутствующие в этом зале в той или иной степени уже знакомы с этой управленческой технологией. Кто-то попытался внедрить эту технологию в своей компании, а кто-то только примеряет возможности Системы Сбалансированных Показателей к потребностям своего бизнеса. Своим выступлением мне хочется поделиться собственным опытом внедрения Системы Сбалансированных Показателей в нашей компании и убедить сомневающихся в эффективности работы этой управленческой технологии. Внедрение в свои бизнес – процессы технологии Системы Сбалансированных Показателей ведущими мировыми компаниями позволило им упрочить свои позиции на рынке, а в ряде случае из аутсайдеров выйти в лидеры в своих областях. Систему ССП внедряет руководство именно тех компании, где есть реальная заинтересованность в совершенствовании системы управления своего бизнеса, нацеленность на выполнение поставленных стратегических задач, повышение его управляемости и увеличение рыночной стоимости.

Аксиомы построения Системы Сбалансированных Показателей

В условиях быстро меняющихся внешних условий и ужесточающейся конкуренции важно оценить способности компании адекватно реагировать на изменения (реактивные способности) и работать на опережение, прогнозируя грядущие изменения (проактивные способности). Наша задача понять, как с помощью инструментария ССП сформулировать стратегию и обеспечить ее реализацию в режиме реального времени.

В современном бизнесе успешными становятся только те компании, которые умеют планировать свое развитие. При этом основным направлением планирования компаниями своей деятельности остается задача создания и реализации стратегических планов развития. Все это требует построения стратегически ориентированной организации, деятельность которой базируется на 5-ти принципах:

Трансформирование стратегии на оперативный уровень

Построение организации в соответствии со стратегией

Реализация стратегии становиться ежедневной работой всего персонала

Разработка и реализация стратегии становиться непрерывным процессом

Изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Для большинства компаний стратегия – это декларативное заявление ее топ-менеджеров, получившее одобрение со стороны собственников бизнеса. При этом именно практическая реализация стратегических планов компании становится для нее самым серьезным испытанием. Для реализации стратегических целей с наименьшими затратами и в максимально короткие сроки топ-менеджмент компании должен скоординировать множество отдельных мероприятий и действий сотрудников. Итак, планирование и согласование действий подразделений и сотрудников в достижении ими стратегических целей компании – Первая аксиома ССП.

Вторая аксиома ССП гласит – управлять можно только тем, что можно измерить. Это и определяет причину высокой эффективности этой технологии управления компанией. Ведь обеспечить достижение стратегической цели возможно тогда, когда существуют числовые показатели, которые прямо указывают топ-менеджеру, что нужно делать для ее достижения и правильно ли с точки зрения достижения цели то, что он делает.

Третья аксиома ССП вводит текущий и регулярный контроль за реализацией стратегии компании.

Четвертая аксиома ССП помогает объединить разрозненные стратегические идеи в взаимосвязанный единый комплекс. Основной акцент оценки эффективности деятельности компании смещен на нефинансовые показатели при текущем анализе финансовых показателей – гласит Пятая аксиома ССП. При этом используется оценка в числовом выражении даже, на первый взгляд, трудно поддающихся измерению аспектов деятельности, например, степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.

ССП позволяет не только проводить эффективную аналитику и осуществлять планирование деятельности компании в разрезе стратегических и оперативных целей, но и придает модели бизнеса динамический характер – это Шестая аксиома ССП.

Использование ССП в управлении бизнесом не противоречит использованию других инструментов управления, а как бы абсорбирует их в себя и выстраивает при этом четкую взаимозависимость различных уровней стратегического, маркетингового, финансового управления и организационного развития компании.

Зачем мы внедряли Систему Сбалансированных Показателейв своей компании

В июле 2002 года в нашей компании сменились учредители. За этим этапом последовал процесс смены топ – персонала. Новая команда пошла по пути реструктуризации бизнеса. На основании анализа внешней и внутренней среды были сформулированы миссия и стратегия развития компании, а дальше пошел процесс «наведения порядка». Однако, двигаясь в этом направлении мы заметили, что текущая работа компании не всегда соответствует ранее декларируемым стратегическим целям. Эти две категории существовали сами по себе, мало пересекаясь между собой. С одной стороны существует жесткое требование выполнять установленные бюджетами показатели деятельности компании, с другой стороны существует рынок, внутренние процессы в компании и персонал. Анализируя сложившуюся ситуацию, мы невольно проводили параллели с известной басней Крылова. Возник вопрос: как обеспечить взаимодействие всех составляющих?

Выход был найден неожиданно. Для исправления сложившейся ситуации и оценки деятельности менеджеров компании мы решили внедрить у себя ССП, используя при этом четыре классических направления оценки эффективности деятельности компании:

  • Удовлетворение собственников
  • Удовлетворение потребителей
  • Эффективные бизнес-процессы
  • Компетентный и мотивированный персонал.

При построении ССП мы использовали следующие обязательные элементы:

-карту стратегических задач, связанных со стратегическими целями компании,
-собственно карта сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
-целевые проекты компании (инвестиции, обучение и т.д.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
-«приборные панели» руководителей для контроля и оценки их деятельности.

Компания имеет матричную структуру управления, при которой службы центрального офиса (маркетинг, логистика, продажи, финансы, персонал) управляют четырьмя региональными подразделениями. При построении ССП возникла необходимость объяснить задачи и показатели, установленные топ-менеджерами как целевые для всей компании, менеджерам более низкого уровня и обеспечить в свою очередь разработку ими своих показателей, отражающих их цели и задачи. Таким образом, мы постарались сделать реализацию стратегии компании регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивировали персонал на их достижение.

В настоящий момент нельзя сказать, что Система Сбалансированных Показателей в нашей компании построена полностью, однако, работающие звенья дают возможность убедиться в эффективности работы этой системы управления. Далее в своем докладе я постараюсь осветить практические инструменты, с помощью которых шло внедрение системы на предприятии и в настоящий момент происходит комплексная оценка деятельности компании и строится мотивация ее менеджеров.

Как мы внедряли Систему Сбалансированных Показателей

Разрабатывая и внедряя у себя в компании Систему Сбалансированных Показателей, мы решили не изобретать велосипед, а воспользоваться уже существующими методиками, их под свой бизнес. Идеология построения системы строилась на принципе «сверху – вниз». Вначале для построения ССП мы собрали стратегическую информацию о деятельности компании:

Информация о деятельности компании:

  • Текущий стратегический план компании
  • Текущий финансовый план компании
  • Текущий маркетинговый план компании
  • Текущий производственный план компании
  • Годовые финансовые и нефинансовые отчеты о деятельности компании
  • Уже принятые в компании программы развития и улучшений
  • Анализ клиентов компании
  • Заполненные анкеты топ-менеджерами компании, касающиеся стратегического планирования

Информация о внешней среде компании:

  • Анализ конкурентов компании
  • Анализ отраслевых тенденций
  • Анализ тенденций в технологии
  • Анализ маркетинговых тенденций

Указанный перечень документов примерный и по Вашему усмотрению может быть дополнен (но никак не уменьшен!). Зато он сможет существенно помочь уже на первых этапах внедрения ССП. Так как процесс внедрения ССП – это проект внутри компании то, как любой другой проект, он должен иметь сроки и этапы реализации, оформленные в виде диаграммы. Наш процесс внедрения имел шесть этапов и занял три месяца:

По завершению этапа разработки ССП для всей компании следующей задачей стоит тиражирование проекции сбалансированных показателей на другие подразделения компании согласно плана применения. В этом процессе участвуют три различные типа рабочих групп, которые будут заниматься разработкой ССП:

  • Группа Лидеры
  • Главная рабочая группа
  • Группа по изменениям

Функциональное распределение зон ответственности между рабочими группами может быть следующим:

Разберем теперь более подробно практическую сторону этапов разработки в компании ССП.

1. Определение стратегических целей деятельности компании

На основании видения собственниками бизнеса выраженного в виде миссии компании и с учетом реалий рынка перед топ-менеджментом были сформулированы ряд совершенно ясных и не двусмысленных целей, которые было необходимо достичь. Цели существуют в каждой компании. Тем не менее, когда ставиться вопрос о формализации целей и их детальном обсуждении, между заинтересованными людьми возникает множество разночтений и разногласий. Рекомендую провести в своих компаниях несложный тест. После возвращения с конференции проведите простейший опрос пяти случайно отобранных сотрудников Вашей компании. Спросите их «Чем занимается наша компания?» и «Какие цели руководство компании поставило на 2004 год?». Оценку проведите по двум критериям: вначале скорость ответов сотрудников, а потом – единообразие. Полученные результаты сравните со своими мыслями. Этот простенький тест заставит Вас серьезно задуматься над происходящими в компании процессами. Это и будет тот самый стартовый этап, позволяющий понять необходимость в согласовании общих задач, которые стоят перед компанией.

Резюме первого этапа:

Разработку ССП начинаем с определения стратегических целей бизнеса

Цели для бизнеса должны быть выражены в конкретных терминах, ведь тогда можно установить требуемый результат и направление движения

Цель служит основой всего процесса разработки ССП

Цели стремятся к выражению миссии и видения компании.

При установке целей важно понять внутри компании, куда движется целевой рынок.

Переходить ко второму этапу разработки ССП возможно только после того, как все цели согласованы и четко донесены до всех уровней компании.

2. Определение стратегических тем для компании

Как мы обозначили раньше, все цели в ССП распределяются на направления деятельности компании, которые необходимы для реализации стратегии. У себя в компании мы использовали классическую, предложенную Нортоном и Капланом, схему направлений, сгруппированных по четырем стратегическим темам. Учитывая специфику Вашего бизнеса, стратегические темы их содержание и количество могут быть и другими. Самое главное, чтобы их проекция как можно более полно охватывала стратегию компании и раскрывала ее сущность. Ведь именно для этих стратегических тем Вам предстоит разрабатывать количественные показатели, собирать и анализировать данные:

Наш пример: Принимая за основу классическую схему проекций мы исходили из причинноследственной цепочки целей компании. Согласно этой концепции успехи компании в стратегической теме «Обучение \ Развитие» являются предпосылкой для достижения успехов в стратегической теме «Бизнес-процессы». В свою очередь, успехи компании в стратегической теме «Бизнес-процессы» являются предпосылкой в достижении успехов в стратегической теме «Рынок \ Клиенты». Успехи компании в стратегической теме «Рынок \ Клиенты» – необходимое условие для достижения финансовых целей проекции «Финансы \ Экономика» (Рис. № 3).

Резюме второго этапа: Проект стратегических тем должен соответствовать требованиям:

  • Стратегических тем должно быть от 3 до 5.
  • Стратегические темы реалистичны и достижимы.
  • Стратегические темы связаны со стратегическими целями.
  • Стратегические темы выделяют важны области в компании.
  • Каждая стратегическая тема выделена и отличается от других.
  • Стратегические темы имеют стратегический характер и могут быть использованы в текущей работе.
  • Стратегические темы соответствуют миссии и видению компании.
  • Стратегические темы влияют на финансовый результат работы компании.

3. Построение стратегической карты для ССП

Стратегическая карта – документ, позволяющий зафиксировать принятую в компании стратегию развития. Для заполнения стратегической карты напротив каждой из выбранных стратегических тем путем группировки записываются ранее сформулированная стратегические цели.

Желательно, чтобы число целей для размещения в стратегических картах было не слишком большим. Например, 20-25 целей. Это важно, так как тем самым мы вводим ограничение на количество показателей деятельности компании. При этом важно, чтобы все весь топ-менеджмент компании «купил» стратегическую карту перед следующим этапом.

4. Как отобрать для ССП показатели деятельности компании

Как показала практика отбор показателей деятельности компании – достаточно творческий и трудоемкий процесс. Ведь он заставляет сделать Вас порой очень трудный выбор одного показателя из нескольких альтернатив. Отобранные Вами показатели являются центральными элементами ССП и служат контрольной точкой и ориентиром для движения всей компании. Разрабатывая показатели для собственника компании, Вы можете вначале вменить в обязанность топ-менеджеров компании разработать и предложить к определенному сроку несколько альтернативных показателей оценки деятельности делегированного ему для руководства департамента (службы, отдела). Единственное условие – показатели должны быть количественными. Источником для отбора целевых значений показателей могут быть:

  • Стратегические цели компании
  • Отраслевые показатели
  • Пошаговое улучшение существующих результатов деятельности компании
  • Новые оценки бизнеса

После выбора показателей следующим этапом будет проведение их оценки на соответствие определенным критериям. Чтобы понять принцип работы этой технологии остановимся на ее описании более подробно. Критериев отбора показателей несколько:

 – Связь со стратегией. Это критерий один из самых важных. Ведь ССП – это инструмент перевода стратегии компании в конкретные действия с помощью контроля показателей ее деятельности. Большинство компаний используют различные показатели деятельности, по которым руководство диагностирует ситуацию в компании и использует полученные данные для текущего оперативного управления. К сожалению, в большинстве случае эти показатели не связаны напрямую со стратегией. Как показывает практика, выбор показателей деятельности, не влияющих на реализацию стратегии, может привести к замешательству и путанице, так как менеджеры будут расходовать ценные ресурсы на выполнение показателей, от которых не зависит достижение общих целей фирмы. И наоборот, оценка стратегически ориентированных показателейпозволяет держать организацию под контролем и быстро реагировать на проблемы, требующие немедленного решения.
 – Количественное выражение. Мы столкнулись с тем, что консультанты, занимающиеся внедрением ССП и не всегда хорошо разбирающиеся в особенностях бизнеса, часто стремятся включить показатели, подразумевающие субъективную оценку деятельности. Например, оценка поставщиков по показателям: «хороший», «средний» или «удовлетворительный». Думаю, что Вы согласить со мной, что один менеджер может оценивать поставщика в значении «хороший», а для другого – этот же поставщик с трудом попадет в категорию «удовлетворительный». Однако если поставщиков оценивать по проценту своевременной доставки продукции, результаты будут объективными и однозначными для всех членов команды. В этом случае оценка «10% задержек в доставке продукции от размещенных у поставщика заказов» будет понятна всем, а между моим и вашим определениями «среднего» может быть большая разница.
 – Доступность. В процессе разработки ССП возникают показатели, которым Каплан и Нортон дали название недостающие показатели. Это такие показатели деятельности, которые Вы ранее не зафиксировали и необходимость в которых пришла только в процессе внедрения ССП. Безусловно, выявление новых показателей является одним из преимуществ ССП. Выявление нового недостающего показателя скорее всего указывает на то, что в настоящее время процесс, влияющий на формирование этого показателя, в Вашей компании должным образом не управляется. Однако, разрабатывая показатели, Вы достаточно быстро поймете, что при отборе показателей деятельности надо быть прагматичным. Это не значит, что нужно избегать новых, нетрадиционных показателей. Просто нужно обязательно рассчитать затраты и выгоды, связанные с их определением, ведь весьма возможно, что новый показатель потребует существенных финансовых вложений в инфраструктуру информационной технологии компании.
 – Доходчивость. В конечном итоге создание ССП должно преследовать цель мотивировать менеджмент компании к активным действиям. Этого трудно добиться, если кто-то из членов Вашей команды не понимает значения выбранных вами показателей. Менеджеры, использующие ССП, должны глубоко понимать операционное и стратегическое значение каждого показателя. Также должно быть понятным (или разъяснено) желаемое направление изменение показателя. Если менеджеры, предлагая показатель, не знают, хорошо или плохо иметь высокое (низкое) числовое значение данного показателя, то такой показатель, скорее всего, следует заменить на другой. Каждый показатель должен быть понятным менеджерам по своему смыслу и возможности влияния не его значение.
 – Сбалансированность. Предположим, что вы управляете дистрибьюторской компанией и хотите повысить удовлетворенность ваших клиентов. Одним из важных факторов, определяющих клиентами покупку товара у того или иного дистрибьютора, является цена. Эластичность спроса на Ваш товар у клиентов заставляет Вас снижать цены и увеличивать штат торговых представителей. Увеличение штата должно обеспечить удовлетворение у клиентов текущего и будущего спроса, вызванного снижением цен. Однако резкое снижение цен и увеличение штата приводят к резкому падению прибыльности компании. Ведь за короткий промежуток времени мы существенно увеличили свои расходы и снизили доход. Такой эффект называется субоптимизацией (т.е. улучшением одного показателя за счет других). Хотя ССП показателей требует от вас искать оптимальные сочетания и принимать решения по распределению ресурсов, вы вряд ли захотите создать такую ситуацию, при которой ориентация на определенные показатели фактически приводит к снижению конкурентоспособности Вашей компании. В случае использования дистрибьюторской компанией стратегии «низких цен» необходимо сбалансировать оценку показателя «удовлетворенность клиента» показателем «доход на одного торгового представителя». Нам следует обеспечить такое соотношение показателей, при котором роста объема продаж, обусловленный снижением цен и увеличением штата торговых представителей, обеспечит выполнение показателя «норма прибыльности». При этом нужно учитывать, что в ССП сбалансированность имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическими и операционными уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а так же между внутренними и внешними аспектами деятельности.

После обсуждения критериев, Вы сможете произвести отбор собранных показателей с помощью сравнительной таблицы (Рис. № 5). Для этого запишите отобранные показатели под названием каждой из стратегических тем и оцените их в соответствии с обозначенными выше критериями. Наибольшее значение показателя может быть установленным равным 10 баллам. Например, если мы оцениваем в финансовой стратегической теме рентабельность продаж, то этому показателю можно присвоить 10 балов за доступность критерия, учитывая финансовый характер используемой информации. Однако оценка этого показателя по критерию доходчивости составит не более пяти баллов, так как большинство менеджеров в компании вряд ли знакомы с этим показателем.

Заполненные всеми топ-менеджерами таблицы суммируются наложением одной таблицы на другую (ячейка одной таблицы суммируется с аналогичной ячейкой второй таблицы и т.д.), а затем полученный результат по каждому из показателей делиться на количество использованных для обработки таблиц, полученный результат заноситься в итоговую таблицу. В итоге мы получаем возможность оценить в баллах весомость каждого отобранного нами показателя (по вертикали) и соответствие в баллах всей суммы показателей критериям отбора (по вертикали).

Примеры показателей для ССП

Финансовые показатели:
Величина активов ($)
или Величина активов/кол-во сотрудников ($)
Доходы/величина активов (%)
Доходы/кол-во сотрудников ($)
Доход от новых продуктов/Клиенты ($)
Прибыль/величина активов (%)
Прибыль/кол-во сотрудников ($)
Коэффициент маржинальной прибыли(%)
Коэффициент чистой прибыли (%)
Показатели по клиентам:
Количество клиентов (#)
Доля рынка (%)
Средний оборот/Клиенты (%)
Среднее время, затраченное на
взаимоотношения с клиентом (#)
Индекс лояльности или
Индекс удовлетворенности Клиентов (%)
Показатели бизнес-процессов:
Своевременная доставка (%)
Улучшение производительности (%)
Административные расходы ($)
Оборачиваемость складских запасов (#)
Время подготовки производства (#)
Стоимость административных ошибок ($)
Прямые контакты с клиентами (чел/лет) (#)
Показатели обучения и роста:
Текучесть кадров (#)
Время затраченное на обучение (#)
Среднее время отсутствия (#)
Ежегодные затраты на обучение на 1 чел. ($)
Индекс удовлетворенности сотрудника (#)

Данный список может дополняться или корректироваться от индивидуальных особенностей бизнеса. После этого для каждого показателя определяем его результирующие характеристики:

Резюме четвертого этапа: Проверка сформированных результирующих показателей осуществляется по проверочному листу.

  • Целевые значения соответствуют показателям
  • Цели должны быть ориентированы на улучшение текущих результатов
  • Цели должны быть достижимыми
  • Цели должны быть измеримым, чтобы можно было определить, достигнута ли цель
  • Долгосрочные цели (3-5 лет) ведут к достижению стратегических целей
  • Долгосрочные цели устанавливаются перед определением краткосрочных целей
  • Цели, связанные с финансами, определены перед нефинансовыми целями

5. Как разработать задачи (программы действий) для ССП.

Формирование и утверждение значений результирующих показателей заканчивает стратегический этап внедрения ССП. После чего топ-менеджмент компании должен перейти к тактическим шагам реализации ССП. Для этого должны быть сформулированы ряд задач, которые необходимо выполнить для достижения заданных значений результирующих показателей. Таким образом, достижение тех или иных значений результирующих показателей будет свидетельствовать о достижении или не достижении стратегических целей компанией. При определении перечня задач, может выясниться, что некоторые из результирующих показателей зависят от других показателей, отсутствующих в ранее утвержденном списке показателей. Эти вспомогательные показатели будем называть формирующими (понятно, что формирующие показатели – это показатели, свидетельствующие о достижении или не достижении тактических целей). Таким образом, все, что должны сделать топ-менеджеры на данном этапе – это зафиксировать полный список показателей (результирующие, определенные на этапе определения стратегии, + формирующие, определенные и на этапе тактических задач) с заданием формул, связывающих показатели между собой, и список задач, выполнение которых, должно привести к достижению зафиксированных показателей. В данном случае задачи – это те конкретные действия, которые должны быть выполнены руководимыми топ-менеджерами структурами для достижения стратегических целей. А список показателей – это средство контроля выполнения задач. Понятно, что каждый показатель должен либо напрямую, либо через формирующие показатели быть связан с конкретной задачей, стоящей перед конкретным менеджером. В этом случае мы всегда знаем, кто конкретно отвечает за достижение любого показателя, и каким образом он должен влиять на значение этого показателя. Задачи, не связанные с находящимися в списке утвержденными показателями, должны отбрасываться.

При заполнении таблицы нужно проверить влияние сформулированных задач и их этапов на каждую из стратегических целей. Если задача и ее этап соответствует цели, закрашиваем соответствующую ячейку. Некоторые задачи будут соответствовать нескольким целям, в то время как другие задачи могут не соответствовать ни одной стратегической цели. Тем самым мы еще раз согласовываем тактические действия со стратегическими целями. Задачи и этапы с наибольшим количеством закрашенных квадратов должны иметь приоритет над задачами с меньшим количеством соответствий.

6. Подготовка плана применения Системы Сбалансированных Показателей

Завершающий шаг по подготовке внедрения ССП в компании включает в себя консолидацию всех полученных исходных данных исходя из общей схемы построения ССП:

  • Видение
  • Стратегические темы
  • Стратегических целей,
  • Результирующих показателей,
  • Целевых значений по контрольным периодам,
  • Задачи (программы действия),

в виде сводной таблицы с указанием прогнозируемого бюджета по каждой задаче (программе).

Связь между Системой Сбалансированных Показателей и финансовым бюджетом компании

Если внимательно посмотреть на таблицу (см. Рис. № 8), то она является ничем иным, как бюджетом компании, если под бюджетом понимать систему содержащую не только финансовые показатели («традиционный» бюджет), но и нефинансовые показатели. В полном соответствии с технологиями традиционного бюджетного управления, являющегося общепризнанным средством управления материальными активами, бюджет, расширенный нематериальными показателями, может содержать плановые и фактические значения. Таким образом, бюджет компании, дополненный нематериальными показателями, является таким же эффективным средством управления современной компанией, как и традиционный бюджет. Именно поэтому можно утверждать, что ССП показателей является методикой управления бизнесом в целом.

Что дает для Вас внедрение Системы Сбалансированных Показателей

Применение ССП позволит Вам:

  1. Отныне Ваш бизнес не будет тем лоскутным одеялом из множества непонятных кусочков, которым Вы управляли ранее. При применении ССП управлять бизнесом можно будет, как единым целым. Ведь частенько под фразой «Я управляю бизнесом» Вы на самом деле скрывали будущую неопределенность из смеси «пойди туда – не знаю куда» и «делай то, что тебе говорят». Не имея инструмента контроля достижения стратегических целей, Вы несли убытки. Даже если прямых убытков не было, никто не сможет сказать точно существовала или нет возможность получить дополнительный доход. Отныне же, после внедрения в своей компании ССП Вы будете управлять бизнесом в привычной для Вас бюджетной форме.
  2. Отныне Ваш бизнес приоритет требуемую степень прозрачности. При применении ССП у Вас появятся критерии, с помощью которых Вы сможете беспристрастно оценивать свой бизнес и предсказывать вероятные сценарии его развития еще до того, как Его Величество Рынок сделает это за Вас.
  3. Отныне Вы сможете контролировать своих менеджеров без необходимости чрезмерного погружения в те предметные области, за которые они отвечают. Если раньше Вы думали, что никто из Ваших менеджеров не рискнет Вас обмануть, то теперь они просто не смогут это сделать по-крупному.

Короткие итоги

Ограниченное время доклада не позволяет подробно остановиться на всех деталях ССП. В своем выступлении я дал только общие идеи построения Системы Сбалансированных Показателей, ориентированной на достижение компанией установленных стратегических целей. Но даже, если слушая мое выступление или в последствии изучая материалы Конференции Вы почувствуете необходимость заполнить все эти таблички – это уже будет первая победа. Заполнив все эти таблички и почувствовав при этом, что Ваш бизнес стал для Вас более понятен и чуть-чуть, но изменился – это уже вторая победа. Третья победа Вас будет ждать после внедрения Системы Сбалансированных Показателей в своей компании – это конкурентное преимущество в управлении Стратегией.

Благодарю Вас за внимание.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с ІІІ Ежегодный Профессиональный Форум "Финансовый директор - 2004" Украина, 20-21 сентября 2004 г:»

(состоит из 10 статей)

Налоговое планирование при проведении реструктуризации (16 сентября 2005)

Функционально-организационная структура финансовой службы предприятия (16 сентября 2005)

Реализация стратегических планов компании посредством системы сбалансированных показателей (ССП) (16 сентября 2005)

Стратегическое бюджетирование (16 сентября 2005)

Функционирование системы бюджетирования в вертикально интегрированной системе (16 сентября 2005)

Управление финансами промышленного предприятия (16 сентября 2005)

Организация финансового управления и управленческого учета на предприятии (16 сентября 2005)

Управление финансовыми рисками в компаниях реального сектора (16 сентября 2005)

Факторный анализ ликвидности в управлениями финанасовыми ресурсами (16 сентября 2005)

Использование инструментария технического анализа в оперативном контроллинге (16 сентября 2005)