Реструктуризация производственных компаний

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Реструктуризация производственных компаний

Истоки проблем «непрофильных» производств следует искать в истории развития российской промышленности.

Сейчас, когда усиливается экспансия западных производителей, возникла необходимость в усилении «естественных» конкурентных преимуществ (цены на ресурсы, рабочую силу, сложившиеся предпочтения потребителей, протекционистские меры правительства) в том числе и за счет оптимизации производственно-технологической организации.

Процессы реструктуризации производств обычно проходят стихийно. Попытаемся более системно подойти к этой проблеме.

Зачем и что выделять?

Цель проведения реструктуризации – повышение стоимости компании, как фактор – повышение общей эффективности деятельности.

Реструктуризация, как один из механизмов оптимизации операционной и инвестиционной деятельности может быть заменена «внутренней» оптимизацией, в зависимости от возможностей, желаний и объективных факторов (например, нет альтернативных поставщиков, которые бы нас удовлетворяли, нет «внешнего» рынка для услуг производственного подразделения и др.).

Тем не менее, когда внутренне рычаги производственно-технологической оптимизации исчерпаны, когда у компании нет ресурсов инвестировать во все производства, когда нет управленческих ресурсов для «вытягивания» всех подразделений, тогда и возникает «идея» провести реструктуризацию производства Типичная производственно-технологическая структура большинства российских машиностроительных компаний выглядит следующим образом:

Такая организационно-производственная структура достаточно «ущербна» в силу своей неповоротливости. Качественное использование внутренних рычагов оптимизации может достаточно быстро сказаться на эффективности деятельности предприятия и привести к значительным положительным результатам уже на первых этапах процесса.

Непрофильные производства становятся первым кандидатом «на вылетание». Кажется, что уйти от них проще по следующим причинам:

  • Нет прямой завязки с производственно-технологическим процессом, то есть нет явной угрозы основному производству. Если они «исчезнут», то производство не остановится.
  • Существует большая вероятность получения сторонних заказов, в силу универсальности «непрофилей», чем по заготовительным производствам.
  • В данных подразделения занята небольшая доля работающих, можно избежать масштабных «социальных» проблем.

Возникает желание избавиться от этих производств в первую очередь, но встает ряд проблем, которые существенно усложняют данный процесс:

  • Сопротивление на местном уровне со стороны чиновников, которые не готовы взять на себя обязательства по содержанию и управлению объектов соц. сферы;
  • Неразвитость социальных механизмов, когда работники оказываются за бортом и пойти им попросту некуда, что ведет к возрастанию социальной напряженности.

Можно выделить следующие модели поведения компания, которые определяются в большей степени существующими предпосылками выделения:

  1. Сбросить «социалку» не смотря ни на что и забыть о ней. Такая постановка может стоять перед предприятиями, которые находятся в достаточно сложной ситуации и социальная сфера существенно «давит» по деньгам.
  2. Выделить соцсферу и поддерживать ее на первоначальном этапе, смиряя возможный социальный конфликт. Обычно такой вариант поведения принимают предприятия, которые имеют значительный социальный статус на территории, где они расположены или проводят комплексную работу по повышению эффективности деятельности.
  3. Выделить соцсферу, поддерживать ее управленческими ресурсами. Социалка может рассматриваться как «социальный проект». Такая модель используется достаточно стабильными предприятиями, которые «работают над повышением эффективности социальной деятельности», управляют ими как бизнес-проектами. А также компаниями, которые не готовы или боятся взяться за процесс реструктуризации.

Перед началом структурной перестройки и выделения непрофильных производств, следует достаточно четко поставить задачи и цели выделения, выделить возможные альтернативы выделения на основании рыночных, внутренних предпосылок и обстоятельств.

Наличие в структуре предприятия вспомогательных производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга или его полным отсутствием, что сложилось скорее исторически, чем объективно.

Тем не менее, даже в случае видимого отсутствия рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств, что, на взгляд менеджмента, должно способствовать повышению управляемости, прозрачности, и решению проблем «размывания» инвестиций.

Обычно выделяются транспортные и ремонтные подразделения, сложнее обстоит дело с энергохозяйством в силу изначальной «убыточности» такого производства, одна из причин – регулируемое со стороны государства ценообразование, полное отсутствие альтернативных поставщиков и широкого рынка сбыта.

Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией. Эффект от такого выделения бывает не достаточно явным. Поэтому при работе с такими объектами можно придерживаться следующих установок:

  1. Пытаться придерживаться рыночных отношений;
  2. Искать по возможности альтернативных поставщиков;
  3. Искать сторонние рынки помимо головной компании;

При выделении необходимо проанализировать следующие группы факторов:

  1. Рынок (бывает, что для ряда подразделений просто нет внешнего покупателя).
  2. Внутренние предпосылки (например, энергохозяйство бывает почти невозможно выделить в самостоятельное подразделение по объективным причинам).
  3. Стратегические планы компании (компания может выбрать такую бизнес-модель, которой соответсвует отличная от существующей производственная структура).

При выделении вспомогательных производств можно выделить следующие модели поведения:

  1. Жесткое выделение, работа на рыночных условиях. Это возможно, когда есть альтернативные поставщики или присутствует переизбыток производственных возможностей на предприятии. В этом случае могут создаваться дочерние компании, в которые переводятся данные подразделения. При этом довольно часто активы остаются у головной компании и арендуются дочками.
  2. Создание относительно независимого подразделения, которому передается часть управленческих функций. Выделяемая единица работает в основном на головную компанию. Такая схема используется, когда нет сложившегося рынка аутсорсинга на услуги подразделений, существует возможность потери ряда технологических, производственных, управленческих навыков в случае выделения. При такой схеме актуальным является создание филиалов на базе вспомогательных производств.
  3. Нечеткая расстановка точек над «и». Это когда выделяются дочерние компании, но существенно «обрезаются» управленческие полномочия и возможности. Это скорее характеризует не компанию, а команду управления, которая занимается реструктуризации.

В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения аналогична предыдущему случаю: рынок – внутренние предпосылки – альтернативы.

Сложнее дело обстоит с основными производствами.

Почти всегда менеджерами называется причина угрозы потери контроля над выделяемыми подразделениями, как следствие угроза срывов в основном производстве. Не всегда понятно, по какому принципу выделять (что конкретно, в какой структуре)?

Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться исследовательским «методом аналогов», суть которого заключается в изучении устройства и опыта работы (benchmarking) успешных компаний (бизнес-моделей компаний). Например, с использованием этих методов, можно изучить преимущества организации производства по:

  1. технологическому принципу;
  2. предметному принципу.

В России ряд производств в области машиностроения сформированы по технологическому принципу, а не по предметному, как такие же аналоги за рубежом, что, с одной стороны, является минусом, а с другой стороны плюсом при рассмотрении альтернатив выделения.

Минусы

  1. Отдельный технологический передел, среднего российского машиностроительного завода, в большинстве своем не может конкурировать с крупными специализированными компаниями. Например, компания Интеркос 4, которая позиционирует себя как новая технологическая компания по производству оснастки, будет успешнее чем, например, инструментальный цех какого-нибудь машиностроительного завода.
  2. Технологическое и производственное отставание. В данные производства инвестирование (модернизация, техперевооружение) происходило в большей степени хаотично и «лоскутно».
  3. Существует специализация, «заточка» на текущее производство. Например, инструментальное производство авиастроительного завода, которое во многом может рассматриваться как основное производство, «заточено» именно на производство оснастки, которая требуется в производстве самолетов (крупная неметаллическая оснастка, мелкие штампы и пресс-формы для производства изделий из алюминия и тонкой стали).

Плюсы

  1. «Гибкость». Технологический принцип организации производств позволят относительно быстро «конфигурировать» переделы наиболее эффективным образом в зависимости от серийности, номенклатуры продукции.
  2. Основное производство тоже определенным образом «заточено» под существующие возможности и особенности продукции заготовительных цехов. Это в краткосрочной перспективе может дать определенные преимущества перед сторонними поставщиками.

Изучение преимуществ той или иной схемы организации производства позволит выделить наиболее значимые объективные факторы, определяющие ее применение, например, это может быть:

  1. Характеристиками конечной продукции (сложность изготовления);
  2. Номенклатурой выпускаемой продукции;
  3. Серийность производства.

С точки зрения логики, при производстве сложной мелкосерийной или единичной продукции в машиностроении эффективнее использовать технологическую схему организации производств, при серийном и массовом выпуске – предметную схему организации. Изучение производсвенно-технологической структуры западных компаний позволит понять насколько существующая структура нашего предприятия соответсвует мировой практике, какие производственные переделы следует включить, какие исключить из выделяемой единицы.

Это определяется позиционированием выделяемого подразделения и выбранной бизнес-моделью.

Когда надо выделять?

Основное, что должно стоят во главе угла – осмысленность принятия решения о выделении.

Можно выделить следующие ключевые критерии на основании которых принимаются предварительные решения о рассмотрении возможности выделения:

  • Бизнес-модель

Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному? Например, в самолетостроении ключевыми являются разработка и сборка. Большинство остальных технологических процессов у крупных производителей вынесено на аутсорсинг.

  • Рынок

Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг?
Насколько конкурентоспособно производство?

  • Аутсорсинг

Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг?

Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?

  • Экономика производства

Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя).

На наш взгляд, выделять ради стимулирования процесса оптимизации и снижения затрат, без четких перспектив по рынку не всегда правильно, так как такие задачи можно эффективно решать, оставив подразделение внутри, но применив жесткие механизмы бюджетирования и стимулирования руководителей подразделений.

  • Управленческие и финансовые ресурсы

Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств?

Какие проблемы могут возникнуть?

  • Не понятно, в какой производственно-организационной форме выделять. Что включать (переделы, отделы, службы), а что оставлять в головной компании?
  • Совершенно ясно, что из состава завода нельзя выделить какое-либо подразделение по причине его убыточности. Однако можно централизовать некоторые функции – ремонты, металлургию, сократив персонал и снизив затраты.
  • Нет однозначной информации о том, убыточно или нет данное производство? Существующая на многих заводах система учета, отнесения затрат и организационная структура не позволяет этого понять. Тем не менее, сравнив величину затрат по цехам с ценами возможных поставщиков (надо только предварительно разослать им пару факсов с запросом по типовой продукции цеха) можно оценить порядок цифр, иногда этого бывает достаточно для понимания ситуации «в глубине».
  • Недостаточная доля сторонних заказов (транспортная составляющая, технологическая отсталость и др.). Высока доля заказов для головной компании. В рамках выделенного подразделения необходимо проводить оптимизацию, создавать службы маркетинга, продаж и т.д., искать сторонних покупателей
  • Проблемы внутреннего взаимодействия (ценообразование, услуги служб, мотивация персонала). Оптимизация деятельности предприятия является реальной возможностью повышения эффективности деятельности, требует взвешенного подхода и выделения управленческих и других ресурсов, которые будут использоваться для решения поставленных задач.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)