Автор: Устимов Игорь, ИКФ «АЛЬТ» (Москва)
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург
Дата публикации: 16 Сентября 2005
Истоки проблем «непрофильных» производств следует искать в истории развития российской промышленности.
Сейчас, когда усиливается экспансия западных производителей, возникла необходимость в усилении «естественных» конкурентных преимуществ (цены на ресурсы, рабочую силу, сложившиеся предпочтения потребителей, протекционистские меры правительства) в том числе и за счет оптимизации производственно-технологической организации.
Процессы реструктуризации производств обычно проходят стихийно. Попытаемся более системно подойти к этой проблеме.
Цель проведения реструктуризации – повышение стоимости компании, как фактор – повышение общей эффективности деятельности.
Реструктуризация, как один из механизмов оптимизации операционной и инвестиционной деятельности может быть заменена «внутренней» оптимизацией, в зависимости от возможностей, желаний и объективных факторов (например, нет альтернативных поставщиков, которые бы нас удовлетворяли, нет «внешнего» рынка для услуг производственного подразделения и др.).
Тем не менее, когда внутренне рычаги производственно-технологической оптимизации исчерпаны, когда у компании нет ресурсов инвестировать во все производства, когда нет управленческих ресурсов для «вытягивания» всех подразделений, тогда и возникает «идея» провести реструктуризацию производства Типичная производственно-технологическая структура большинства российских машиностроительных компаний выглядит следующим образом:
Такая организационно-производственная структура достаточно «ущербна» в силу своей неповоротливости. Качественное использование внутренних рычагов оптимизации может достаточно быстро сказаться на эффективности деятельности предприятия и привести к значительным положительным результатам уже на первых этапах процесса.
Непрофильные производства становятся первым кандидатом «на вылетание». Кажется, что уйти от них проще по следующим причинам:
Возникает желание избавиться от этих производств в первую очередь, но встает ряд проблем, которые существенно усложняют данный процесс:
Можно выделить следующие модели поведения компания, которые определяются в большей степени существующими предпосылками выделения:
Перед началом структурной перестройки и выделения непрофильных производств, следует достаточно четко поставить задачи и цели выделения, выделить возможные альтернативы выделения на основании рыночных, внутренних предпосылок и обстоятельств.
Наличие в структуре предприятия вспомогательных производств объясняется неразвитостью рынка промышленного аутсорсинга или его полным отсутствием, что сложилось скорее исторически, чем объективно.
Тем не менее, даже в случае видимого отсутствия рынка сторонних заказов, когда исчерпаны возможности внутренней оптимизации, встает вопрос о выделении вспомогательных производств, что, на взгляд менеджмента, должно способствовать повышению управляемости, прозрачности, и решению проблем «размывания» инвестиций.
Обычно выделяются транспортные и ремонтные подразделения, сложнее обстоит дело с энергохозяйством в силу изначальной «убыточности» такого производства, одна из причин – регулируемое со стороны государства ценообразование, полное отсутствие альтернативных поставщиков и широкого рынка сбыта.
Часто выделенные подразделения становятся полностью зависимыми от головной компании, нет возможности перейти полностью на рыночные отношения и тут начинает действовать дотационный механизм ценообразования, когда выделенная «единица» поддерживается на плаву головной компанией. Эффект от такого выделения бывает не достаточно явным. Поэтому при работе с такими объектами можно придерживаться следующих установок:
При выделении необходимо проанализировать следующие группы факторов:
При выделении вспомогательных производств можно выделить следующие модели поведения:
В любом случае последовательность действий при разработке плана выделения аналогична предыдущему случаю: рынок – внутренние предпосылки – альтернативы.
Сложнее дело обстоит с основными производствами.
Почти всегда менеджерами называется причина угрозы потери контроля над выделяемыми подразделениями, как следствие угроза срывов в основном производстве. Не всегда понятно, по какому принципу выделять (что конкретно, в какой структуре)?
Для ответа на эти вопросы можно воспользоваться исследовательским «методом аналогов», суть которого заключается в изучении устройства и опыта работы (benchmarking) успешных компаний (бизнес-моделей компаний). Например, с использованием этих методов, можно изучить преимущества организации производства по:
В России ряд производств в области машиностроения сформированы по технологическому принципу, а не по предметному, как такие же аналоги за рубежом, что, с одной стороны, является минусом, а с другой стороны плюсом при рассмотрении альтернатив выделения.
Изучение преимуществ той или иной схемы организации производства позволит выделить наиболее значимые объективные факторы, определяющие ее применение, например, это может быть:
С точки зрения логики, при производстве сложной мелкосерийной или единичной продукции в машиностроении эффективнее использовать технологическую схему организации производств, при серийном и массовом выпуске – предметную схему организации. Изучение производсвенно-технологической структуры западных компаний позволит понять насколько существующая структура нашего предприятия соответсвует мировой практике, какие производственные переделы следует включить, какие исключить из выделяемой единицы.
Это определяется позиционированием выделяемого подразделения и выбранной бизнес-моделью.
Основное, что должно стоят во главе угла – осмысленность принятия решения о выделении.
Можно выделить следующие ключевые критерии на основании которых принимаются предварительные решения о рассмотрении возможности выделения:
Какой из бизнесов (производств) можно отнести к основному? Например, в самолетостроении ключевыми являются разработка и сборка. Большинство остальных технологических процессов у крупных производителей вынесено на аутсорсинг.
Есть ли рыночные ниши для продукции/услуг?
Насколько конкурентоспособно производство?
Является ли производство ключевым в технологической цепочке, есть ли определенное ноу-хау, которого нет у альтернативных поставщиков продукции/услуг?
Есть ли альтернативные поставщики? Удовлетворят ли нас условия, на которых они работают (качество, сроки, цены, прочие условия)?
Насколько эффективны рассматриваемые производства с экономической точки зрения? Производство убыточно, организовано менее эффективно, чем аналоги (у них дешевле покупать, чем производить у себя).
На наш взгляд, выделять ради стимулирования процесса оптимизации и снижения затрат, без четких перспектив по рынку не всегда правильно, так как такие задачи можно эффективно решать, оставив подразделение внутри, но применив жесткие механизмы бюджетирования и стимулирования руководителей подразделений.
Для поддержания производств необходимы существенные инвестиции. Хватит ли нам средств для поддержания и развития всех производств?