Семь этапов процедуры бенчмаркетинга. Попытка приложить американские и западноевропейкие схемы к отечественным условиям

Стратегическое управление
Источник: журнал «Современный капитал» №7 -2003 г.
Опубликовано: 20 сентября 2010

Семь этапов процедуры бенчмаркетинга. Попытка приложить американские и западноевропейкие схемы к отечественным условиям

В данной статье подробно анализируются этапы аналитического процесса бенчмаркинга. Этими этапами являются: определение функциональных областей для анализа с помощью бенчмаркинга, определение факторов и переменных, которые будут анализироваться, отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе первых двух пунктов, сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам, сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов, разработка программ действий для ликвидации этих разрывов, внедрение и мониторинг.

Мы попытались решить довольно трудную задачу: приложить процесс, довольно хорошо апробированный на Западе в части обеспеченности информацией, к отечественным условиям, где в наличии информационный дефицит деятельности конкурентов. Напомним читателю, что под бенчмаркингом понимается аналитический процесс детального сравнения и оценки Вашей компании в разрезе операций с «лучшими компаниями в классе» внутри и вне отрасли.

В результате данного процесса появляются действия, направленные на перекрытие «щели» между Вашей компанией и лидером «в классе».

Этап 1. Определение функций, которые необходимо анализировать с позиций бенчмаркинга.

Чтобы не завалить данную идею с самого начала, не пытайтесь анализировать все сразу. Бенчмаркинг требует времени, усилий и внимания руководства. Это означает, что нужно приоритезировать функции Вашей организации, т. е. определить, по каким функциям надо проводить бенчмаркинг в первую, вторую и третью очередь, а по каким не проводить вообще. Каких-либо установленных правил отбора данных функций не существует, однако есть несколько общих критериев приоритезации функций управления, которые можно применить к бенчмаркингу:

  • Какие функции представляют собой наибольший процент в себестоимости?

Если Ваша функция исследований и разработок на 20% дороже, чем у конкурентов, и при этом тянет на 40% всех затрат, то потенциал сокращения в этом случае – 20% х 40%, или 8% от общей суммы затрат. Это, в свою очередь, имеет большое влияние на Ваш объем прибыли. С другой стороны, те же двадцать процентов экономии на исследованиях и разработках в случае, если данная функция составляет только 2% затрат, имеют потенциал сокращения 20% x 2%, или 0,4% от общей суммы затрат. Очевидно, что, концентрируясь на тех функциях, которые составляют львиную долю себестоимости, Вы получите более ощутимые результаты при применении системы бенчмаркинга.

  • Какие функции играют основную роль в дифференциации конкурентов на рынке?
  • Какие функции имеют максимальную возможность улучшения?

Практика применения данных критериев показывает, что наиболее часто компании проводят бенчмаркинг по различным сегментам производства, маркетинга, продаж, доставки продуктов и услуг, исследованиям и разработкам, управлению персоналом, системам обработки информации, системам материально-технического обеспечения, административному управлению, управлению финансами, системам стратегического планирования и т. д.

Этап 2. Определение факторов и переменных, которые будут анализироваться.

Анализ по системе бенчмаркинга измеряет определенную функцию в терминах конкретных факторов и переменных (показателей) количества и качества труда (например, количество счетов клиентов, контролируемых одним работником, объем отходов на единицу продукта, длительность цикла исследований и разработок и т. д.). Этих факторов множество, и их можно объединить в несколько групп.

Если Вы проводите бенчмаркинг на уровне операций, то эти факторы напрямую связаны с трудовой деятельностью и представляют собой факторы затрат (производительность труда, уровни оплаты, накладные расходы и т. д.) или факторы отличий (например, факторы, оценивающие степень удовлетворенности клиентов в связи с Вашими продуктами и услугами, широту продуктовых линий, качество продуктов и услуг, имидж и т. д.).

Если Вы проводите бенчмаркинг на стратегическом уровне, то факторами оценки и сравнения являются:
  • Финансовые результаты (доля на рынке, рост продаж и реализации, объем прибыли и т. д.).
  • Стратегия компании, связанная с финансовыми показателями, т. е. определение тех стратегий, которые наиболее успешны в достижении желаемых финансовых показателей.

Этап 3. Отбор лидеров отрасли и вне ее.

Напомним, что целью бенчмаркингового анализа является определение компаний с лучшими количественными и качественными показателями и установление этих показателей как целей собственного достижения. Так называемых лучших в классе компании можно выбрать из следующих групп организаций:

  • Прямые конкуренты.
  • Параллельные конкуренты (компании в той же отрасли бизнеса, но не конкурирующие с Вами напрямую). Так, региональный банк в Полтаве можно анализировать в процессе бенч-маркинга, хотя этот банк не является прямым конкурентом банка в Симферополе.
  • Латентные конкуренты. Это компании, с которыми Вы не конкурируете сейчас, но которые могут являться для Вас угрозой в будущем. Это наиболее интересные и опасные конкуренты, ибо от них чаще всего исходит демпинг затрат и более высокое качество продуктов и услуг.
  • Компании вне отрасли. Наиболее творческая часть анализа лидеров. Именно здесь проявляется глубина воображения аналитиков и нестандартность их решений. Разглядеть в другой отрасли то, что можно приложить в своей, – это действительно искусство. Здесь есть и другой аспект проблемы. Если Вы анализируете конкурентов, то находитесь всегда в позиции «догонялы». При анализе лидеров вне отрасли у Вас есть более реальная возможность оказаться впереди Ваших конкурентов.

Как только Вы создали перечень компаний, потенциальных объектов сравнения, необходимо оптимизировать этот список и свести его к минимуму. Здесь тоже нет жестко установленных правил, и мы приводим только несколько рекомендаций:
а) ограничьте список компаний до 4-6,
б) используйте наиболее разнообразный список компаний,
в) отбирайте действительных лидеров по показателям доли на рынке, роста объема продаж, прибыльности и т. д.,
г) отбирайте наиболее изобретательные и творческие компании в разрезе направлений анализа.

Этап 4. Сбор и оценка показателей лидеров по выбранным факторам.

Готовя данный раздел, мы постарались наиболее приблизиться к отечественным условиям. Речь идет об определении источников информации для бенчмаркингового анализа.

Публикации Обмен информацией Внешние источники
1. Данные Kомиссии по ценным бумагам.
2. Годовые отчеты компании, брошюры о продуктах и услугах компании, новостные пресс-релизы.
3. Статьи в деловой прессе.
4. Статьи в местной прессе.
5. Аналитические отчеты по сегментам рынка.
6. Публикации профессиональных ассоциаций.
7. Публикации из правительственных источников.
1. Профессиональные конференции.
2. Прямые контакты с компаниями других отраслей.
3. Неформальные контакты сотрудников конкурирующих фирм.
1. Kлиенты.
2. Поставщики.
3. Оптовики.
4. Правительственные чиновники.
5. Отраслевые консультанты.

Этап 5. Сравнение показателей лидеров с собственными показателями для определения разрывов.

Данному этапу будет посвящена отдельная статья, а здесь мы остановимся на двух важных моментах.
  • Стремитесь собирать данные о лидерах и о себе в одном формате, тогда легче будет сравнивать «яблоки с яблоками».
  • Определите разумный предел детальности и точности собираемой информации. Ваша основная цель – собрать информацию для определения направлений совершенствования и методов достижения этого совершенствования.

Этап 6. Разработка программ действий для ликвидации этих разрывов.

Программы действий, вытекающие из бенчмаркингового анализа, можно свести к четырем категориям:

  • Программы «Работайте лучше». В этом случае компания определяет наличие высоких затрат, слабую систему продаж и т. д. и в этой связи приходит к заключению, что нужно напрячь свои силы и дотянуться до конкурента. Хотя это хорошие программы, не следует сводить все планы действий только к ним. Как правило, организация и так работает напряженно, и Вы вряд ли достигнете больших успехов, подгоняя тех, кто и так старается.
  • Имитация (копирование) конкурентов. Легкая, но малоэффективная программа действий. В этом случае у Вас мало шансов действительно выйти вперед.
  • Программы прямого опережения конкурентов. Возможны на основе информации из других отраслей.
  • Изменение принципиальных правил игры на рынке. Данный вид программ действий имеет место, когда Вы ничего не можете сделать по объективным причинам экономического или политического характера. В этом случае нужна принципиальная ломка стратегии поведения (появление нового продукта или услуги, смена сегмента рынка, изменение целевой группы клиентов и т. д.).

Этап 7. Внедрение и мониторинг.

Результаты бенчмаркинга, как правило, необходимо подвергать систематическому мониторингу. Японцы в этом смысле дошли до крайности, устанавливая персональную ответственность за достижение целей, вытекающих из бенчмаркингового анализа. Исходя из особенностей отечественной деловой культуры, рекомендуем ежегодный мониторинг по методу бенчмаркинга, приурочивая его к циклу стратегического планирования.

Таковы 7 этапов рассматриваемого нами процесса