Шанс для переосмысления

Интервью, материалы прессы

Автор:
Источник: Комп&ньон
Опубликовано: 25 марта 2010

Далеко не каждая компания, упав на колени во время кризиса, сумела найти силы подняться. И совсем единицы снова готовы побороться за ранее занимаемый статус лидера. ConcordeCapital в их числе.

Concorde Capital на украинском инвестиционно-банковском рынке во время кризиса являлся, пожалуй, наиболее обсуждаемой компанией. Еще до начала кризиса, расположившись в столичном бизнес-центре «Парус», основатель и руководитель инвесткомпании Игорь Мазепа разместил на крыше здания надпись «Concorde». Делалось это, конечно, из самых лучших побуждений – чтобы подчеркнуть статус ведущего игрока, показать, кто есть кто на украинском инвестбанковском рынке. Удовольствие оказалось не из дешевых – по неофициальной информации эта надпись обходилась в $100 тыс. в месяц. И все бы ничего, но нагрянул кризис. Перед Concorde Capital, как и перед большинством отечественных компаний, встал вопрос сокращения издержек. Однако от статусной надписи на крыше бизнес-центра компания отказалась не сразу. «Надпись «Concorde» как парила над Киевом, так и будет парить. Мы стабильны, и в этом наша сила», – заявил Игорь Мазепа в одном из интервью осенью 2008 г. А чтобы она и дальше парила, первыми почувствовать кризис в компании пришлось тем, кто еще недавно помогал зарабатывать деньги, в том числе и на пресловутую надпись, – ее сотрудникам. Позже надпись все же пришлось демонтировать. Игорь Мазепа рассказал нам о том, что еще пришлось «демонтировать» вследствие кризиса.

С инвестициями по жизни

Игорь Мазепа, генеральный директор инвестиционной компании ConcordeCapital.

Пришел в инвестиционный бизнес сразу после окончания университета. Получил степень магистра по управлению международным бизнесом в Киевском национальном экономическом университете. Имеет высшее экономическое и юридическое образование.

Начал карьеру в российско-американской инвестиционной компании ProspectInvestments, где за три года работы стал одним из ведущих брокеров. В 2000 г. перешел на должность управляющего директора в FoyilSecuritiesNewEurope. В 2002-2004 гг. занимал пост управляющего директора ИК Межрегиональная финансовая компания. В сентябре 2004 г. учредил ConcordeCapital. Менее чем за год ему удалось вывести свою компанию в лидеры среди операторов украинского фондового рынка. В 2008 г. был избран председателем биржевого совета ОАО Украинская биржа.

Какие уроки вы извлекли из случившегося?

Рынок поменялся, и продукты, которые продавались в 2007-2008 гг., перестали быть востребованными. Весь прошлый год многие эмитенты пытались реструктуризировать задолженности, решая каждодневные задачи. При этом активно расцветал долговой рынок. Многие долги, которые сейчас оцениваются в 90-95% от номинала, тогда стоили 25-40%. Понятное дело, это была хорошая возможность для заработка, которой и воспользовался Concorde Capital. Еще в конце 2008 г. мы переориентировались на оппортунистические вещи – нам пришлось, по сути, научиться торговать долгами. Могу сказать, что и в хорошие времена мы много размышляли над тем, каким образом можем и будем работать на рынке долговых инструментов. Никто из местных операторов рынка этим бизнесом не занимался, так как данное направление не было приоритетным хотя бы потому, что активно функционировали такие рынки, как IPO, М&А, торговля акциями, – направления, по которым мы всегда зарабатывали много денег. Ведь если что-то у тебя получается хорошо, то ты концентрируешься именно на этом. Когда возникла кризисная ситуация на финансовых рынках, ушли нерезиденты, а их долю мы оцениваем примерно в 80%, и мы были вынуждены поменять свой бизнес, чтобы он соответствовал новым реалиям.

Поэтому самый главный урок, который мы вынесли из ситуации конца 2008 г. и всего 2009 г., – это то, что ты обязан постоянно быть «в рынке», торговать, а клиенты с тобой постоянно должны зарабатывать независимо от продаваемых продуктов. Тогда ты получишь от них еще больше бизнеса. Этот урок мы хорошо усвоили.

Если сравнивать Concorde Capital середины 2008 г. и начала 2010-го, в чем отличия?

До кризиса у нас в штате было 250 человек и 11 филиалов по стране – это была довольно громоздкая структура с точки зрения способности быстро меняться. Минимальное количество персонала у нас было в январе 2009 г. – 75 человек, сейчас около 100. Сокращая персонал, мы сохранили костяк в ключевых бизнес-направлениях, который сейчас начал обрастать новыми мышцами. В те времена около 2/3 нашего бизнеса занимали сделки инвестбанковского характера, 1/3 – ежедневная торговля ценными бумагами, в основном акциями. По состоянию на февраль текущего года мы имеем более сбалансированную структуру бизнеса компании, которая ориентирована в основном на трейдинг. Я уверен, что в ближайшие 12 месяцев это направление будет оставаться сильным. Кроме того, мы очень оптимистично смотрим на рынки капитала: по нашим ожиданиям, они станут доступными для наших эмитентов даже быстрее, чем можно было предполагать. Я думаю, что уже в начале II квартала мы увидим целый ряд размещений. Скорее всего, первыми станут суверенные евро­облигации, за ними последуют сделки в частном секторе – это могут быть квазисуверены, например, государственные банки и наши индустриальные лидеры, как то ДТЭК и Метинвест. Лишь затем станет возможно привлечение отечественными компаниями акционерного капитала. По моему мнению, очень интересными для инвесторов будут сельскохозяйственные и ресурсные компании. Я думаю, до конца этого года таких сделок будет семь-десять в целом по рынку, средний размер каждой из которых составит порядка $100 млн. При этом я ожидаю (и у меня есть основания так говорить), что на долю Concorde Capital придется около половины из них.

Что это за основания?

Многие западные банки ушли с рынка. Вследствие этого они многое потеряли с точки зрения отношений с местными клиентами, доверия. Сейчас у нас нет ни одного полноценного офиса западного инвестиционного банка, который на 100% покрывал бы потребности наших клиентов, давал им необходимую информацию, проводил соответствующие исследования. А для того чтобы снова выйти на местный рынок, нужно потратить время на решение организационных моментов, вопросов с персоналом и т. д. То есть очевидно, что на рынке будет временной лаг между спросом на соответствующие услуги со стороны украинских компаний и предложением западных инвестбанков. А мы уже здесь, и в этом наше конкурентное преимущество. Поэтому в ближайшее время рынок останется таким, каким он был два-два с половиной года назад: на нем будут два-три сильных местных игрока, «разбавленные» российскими операторами и западными банками.

Как вы решаете вопрос кадров?

Кризис – это не только новые возможности, но и новые вызовы, которые помогли нам проверить себя, наших коллег и коллектив на прочность, адекватность, способность реагировать на быстро меняющиеся обстоятельства. Мы были, по сути, первыми, кто честно заявил, что нас ждут тяжелые времена, и в рамках реализации стратегии сокращения издержек уволили часть персонала. Так же поступили и другие компании, но с существенным опозданием. В каждом нашем подразделении – и это стало самым главным достижением – остались лучшие специалисты, с которыми мы будем возрождать тот или иной рынок. В частности, сейчас активно наращиваем экспертизу в инвестиционно-банковском направлении и продажах. При этом мы говорим о том, что меняемся не только и не столько количественно, сколько качественно. Потому что есть существенная качественная разница между требованиями к сделкам, которые происходили два-три года назад, и теми, которые будут в этом году. Я не думаю, что будет большое доверие к слабым с точки зрения операционных моментов и структурирования компаниям, а также к компаниям, которые неспособны убедить инвестора в том, что у них лучший подход к корпоративному управлению.

Как вы относитесь к тому, что в трудные времена часть сотрудников сами покинули компанию?

Очень много людей покинуло Concorde Capital по нашей инициативе в рамках программы сокращения издержек. Конечно, были и ушедшие по собственному желанию. Но у меня нет никаких предубеждений по этому поводу. Просто часть коллег, с которыми я работал в 2008 г., оказались менее устойчивыми к воздействию неопределенности и поступили так, как поступили. Есть разница между тем, когда ты пьешь мохито на пляже, и тем, когда ты плывешь на бревне по реке к водопаду: это требует максимальной мобилизации, скорости принятия решений и готовности их реализовать. Однако я не исключаю, что с многими из бывших сотрудников мы снова сможем работать.

В целом конец 2008 г. стал для меня очень полезным периодом с точки зрения понимания и оценки своих коллег. Могу сказать, что сотрудники, прошедшие со мной через 2008-2009 гг., – самые сильные и волевые люди, которые однозначно станут ядром компании.

Автор: