Автор: Крутицкая Елена Александровна, ООО «Агентство инновационных технологий», генеральный директор
Источник: Библиотека Ключевых Показателей Эффективности
Дата публикации: 29 Декабря 2009
В совокупности общее вознаграждение сотрудника образуют:
Устойчивого определения, что включается в немонетарное вознаграждение, нет. На эту тему есть различные, мнения разных консультационных компаний и отдельных экспертов в области управления персоналом.
Пользуясь этой терминологической неопределенностью и настаивая, что первичен все-таки финансово-экономический результат деятельности компании, к немонетарному вознаграждению допустимо отнести все то, что покрывается затратами компании по содержанию персонала, за исключением выплачиваемого в денежной форме вознаграждения.
Данный подход вполне оправдан еще и потому, что при собеседовании соискателя ответ на вопрос о текущем вознаграждении обычно занимает больше времени, чем то, которое необходимо для озвучивания суммы вознаграждения. Соискатели перечисляют весь соцпакет, программы обучения, условия труда (телефон, кабинет, секретарь, водитель и пр.). Все, кроме значков и грамот, о которых рассказывают друзьям, родственникам и потом расскажут новым коллегам.
Если сотрудники этот перечень воспринимают как вознаграждение, то разумно, при формировании общего вознаграждения, оперировать полным списком того, что имеет ценность для персонала. Тем более что этот список «немонетарен» только для сотрудников, а для компании – он оплачивается деньгами.
Если все составные части вознаграждения сотрудников приведены к единой системе измерения, то, конечно же, в идеале хотелось бы выстроить и систему управления этим вознаграждением по единым, упрощенным принципам. И целевая установка такой управленческой «хотелки» очевидна – как хочется, чтобы вознаграждение персонала сменило бы категорию затрат, и перешло из «практически постоянных» в «условно переменные».
Возможно ли добиться пропорционального сжатия бюджета затрат на персонал при «скукоживании» деятельности компании? показатели деятельности компании снизились на 50%, а вознаграждение персонала, одновременно с ними, в ту же сторону, процентов, хотя бы на 35% Класс! И чтобы при этом персонал отнесся к происходящему с пониманием, так как в обратной ситуации, когда деятельность компании «развернется» на 120% ведомость заработной платы также преобразится.
О системе показателей оценки деятельности
Самое парадоксальное то, что чисто технически это возможно, хотя потребует некоторой усидчивости и концентрации мозговой деятельности в процессе (не длительном) разработки такой системы. Проблема здесь в меньшей степени техническая, она, скорее, психологическая.
Эта задача может быть успешно решена, если компания готова избавиться от наросшего обременения PR-мишуры в тематике управления персоналом, и вернуться к базовым принципам оценки деятельности сотрудников и расчетам «по труду».
Почему, собственно, ключевые показатели деятельности должны быть ограничены по количеству и систематизированы по ограниченному перечню неких перспектив, как это часто прописывают в современной литературе по менеджменту?
Несколько простых принципов, позволяющих упростить технологию разработки системы ключевых показателей деятельности:
Дополнительный принцип – главное не забыть, что создание системы показателей деятельности не самоцель, а решение вполне конкретных задач:
Чтобы система показателей оценки деятельности стала эффективным драйвером компании со встроенной системой безопасности, необходимо:
Для выполнения своей мотивирующей функции система бонусов должна быть синхронизирована с системой оценки показателей деятельности, выстроенными на данных планово-бюджетной системы. Следовательно, система бонусов, в своей регламентной части, должна быть строго синхронизирована с регламентом планово-бюджетной системы.
При этом важно, чтобы эта синхронизация не была «согласительной», когда вознаграждение персонала «терпит» еще один квартал, пока не будет закрыт отчетный период. Если результаты деятельности какого-либо подразделения подводятся ежемесячно (отдел продаж), то учетная система обязана выдавать данные по показателям деятельности этого подразделения до окончательного расчета заработной платы за этот месяц.
Иначе система бонусов – это не система поощрений, а просто жест доброй воли со стороны компании. Именно так ее будут воспринимать сотрудники, которые к моменту начисления премии забудут, как они ее заработали.
Самое идеальное – это перевести весь персонал на «сдельщину» и оплачивать только достижение показателей деятельности, но Увы!
Необходимо использовать все возможности для снижения постоянного вознаграждения, в том числе, за счет увеличения переменной составляющей и размера совокупного вознаграждения. Но есть ограничение – рынок труда, который диктует свои условия.
Система поощрений, включающая переменную часть монетарного вознаграждения (премии) и все немонетарное, вполне поддается управлению на основе целевых показателей деятельности.
Для достижения большего эффекта масштабируемости монетарной части вознаграждения, имеет смысл:
Немонетарное вознаграждение может масштабироваться, если пакет льгот и гарантий:
Перечисленные в данной статье принципы позволяют ВЫСТРОИТЬ гибкую систему управления бюджетом затрат на персонал, но задача состоит еще в том, чтобы сделать эту систему технически жизнеспособной.
Рынок консалтинговых услуг на сегодняшний день предлагает широкий выбор инструментов автоматизации систем мотивации. И чтобы не ошибиться, при выборе наиболее подходящего для реализации данной задачи программного продукта, предлагаем использовать одно очень простое правило – автоматизированные средства, при внедрении системы мотивации, являются только лишь инструментом поддержки функционирования системы. Стоимость инструмента должна быть незаметной в стоимости/ценности внедряемого бизнес-решения (системы мотивации).