Современные технологии управления

Практика

Автор:
Источник: Книга "Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение" 2006 г. Изд-во "Вершина"
По согласованию с издательством "Вершина"

Опубликовано: 15 августа 2006

Влияние современных управленческих технологий на внедрение управленческого учета

Мы неоднократно говорили о том, что современный управленческий учет — этo не просто расчет точек безубыточности, анализ альтернативных издержек или решение вопросов ценообразования. Современных менеджеров уже не устраивает простое внедрение системы бюджетирования или электронного документооборота. Их интересуют такие управленческие технологии, как:

  • «точно в срок» (JIT);
  • «шесть сигм»;
  • процессно-ориентированное управление затратами (ABC/ABM);
  • тотальное управление качеством (TQM);
  • сбалансированные системы показателей (BSC);
  • 5S;
  • Кайзен и т. д.

Такие концепции управления требуют контроля определенных показателей, причем таких, которых просто нет в классическом бухгалтерском учете. Поэтому возникает необходимость при разработке процедур управленческого учета, регламентов подготовки тех или иных документов, рабочих планов счетов для ERP-программ, кодификаторов затрат и т. д. учитывать и такие показатели, параметры и индикаторы, на которых держатся эти технологии.
Несмотря на то что практически все эти технологии не являются стандартами управления в строгом смысле слова «стандарт», т. е. не являются некими незыблемыми предписаниями вышестоящих регулирующих органов, тем не менее добровольное следование им может существенно повысить эффективность бизнеса.
Остановимся на некоторых из них.

«Шесть сигм»

«Шесть сигм» — это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса).
Компании, внедряющие технологию «шесть сигм», ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель — внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3-4 дефекта или претензии на 1 миллион (!) изделий или событий в сфере управления.
Эта философия стала развитием концепции «нулевых дефектов». Крайне важным для этой технологии является число дефектов на единицу (DPU), равное отношению числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, к числу единиц продукции, прошедших через этот участок. Этот показатель позволяет устанавливать достижимые краткосрочные и долгосрочные цели качества — как конечной продукции, так и управленческих бизнес-процессов, и измерять степень успеха в их достижении как конкретных специалистов, так и компании в целом.
Помимо этого согласно концепции «шесть сигм» необходимо измерить качество работы по производству и сервисному обслуживанию, определяя число дефектов, сбоев или отказов на 1 миллион событий (DPMO). Этот показатель получается путем умножения DPU на миллион и последующего деления этого произведения на среднее число событий с ошибками, когда имели место дефекты, сбои или отказы. Для любой операции, для любого этапа процесса можно определять количество дефектов, с ними связанных. Причем неважно, идет ли речь о «внутренних» или «внешних» клиентах, потребителях или пользователях.
Например:

  • отсутствие быстрого ответа менеджера по продажам на запрос потенциального покупателя в течение рабочего дня (показатель — время обработки одного заказа клиента);
  • ошибка в выписке заказа клиента на приобретение товара (сколько было выписано ошибочных заказов?);
  • производство дефектной продукции или полуфабриката (сколько дефектной продукции выпускается в цехе? сколько рекламаций от клиентов поступило за период?);
  • срыв срока исполнения заказа производственного подразделения на поставку сырья (как долго простаивало производство и как часто такие вещи происходят?) и т. д.

Определение этих показателей в единицах дефектов на 1 миллион событий позволяет на статистическом уровне оценить качество процессов. Для этого рассчитывается средняя квадратическая погрешность (сигма). Процесс с допуском четыре сигмы имеет DPMO, равный 6210 дефектам на 1 миллион, а процесс с допуском шесть сигм имеет 3-4 дефекта на миллион, т. е. 99,99966 % продукции или событий не содержат дефектов.
В качестве иллюстрации. По некоторым оценкам, четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю, 20 000 ежегодно неправильно заполненных фармацевтических рецептов и 2000 ежечасно теряемых почтовых отправлений.

Базовые положения концепции «шесть сигм»

  1. Число дефектов на единицу продукции и число дефектов на 1 миллион со-бытий служат стандартами измерений, применяемыми ко всем аспектам любого предприятия: аппаратные средства, программное обеспечение, производство, разработка, администрирование.
  2. Обязательное интенсивное обучение персонала с последующим развертыванием проектной бригады в целях повышения рентабельности, сокращения не производительных действий и сокращения времени производственного цикла.
  3. Важно опираться на корпоративных спонсоров, ответственных за поддержку деятельности рабочих бригад. Эти спонсоры обеспечивают механизмы, необходимые рабочим бригадам, чтобы преодолеть сопротивление переменам, получить дополнительные ресурсы, а также удерживают бригады от выхода за пределы стратегических целей предприятия.
  4. В рамках программы внедрения концепции «шесть сигм» ведется подготовка квалифицированных экспертов по улучшению процессов бизнеса (иногда их называют «зелеными поясами», «черными поясами» и «ведущими черными поясами»). Они умеют применять качественные и количественные инструменты улучшения для достижения стратегических целей бизнеса.
  5. Все соответствующие показатели измерения процесса идентифицируются заранее, их значения должны отражать результаты бизнеса до и после изменений, их вклад в конечный результат. Устанавливаются цели (задачи), ориентированные на величины улучшений на порядок (в 10 раз) выше.
  6. Обученные и сертифицированные эксперты по улучшению бизнес-процессов руководят проектными бригадами в течение от одного до трех лет.

Таким образом, при внедрении этой технологии требуется определить такие ключевые показатели процессов, которые дадут возможность управлять их качеством через оценку показателя дефектов на миллион изделий (событий, заказов). Инструментарий технологии «шесть сигм» включает в себя следующие элементы:

  • причинно-следственный анализ Парето;
  • гистограммы;
  • выборки;
  • отображение процесса;
  • контрольные карты;
  • статистический контроль процесса;
  • анализ измерительных систем;
  • анализ характера и последствий отказов (FMEA);
  • проектирование экспериментов;
  • проверка гипотез.

Кроме того, технология требует создания рабочей бригады проекта внедрения, обеспечения руководства проектом, разрешения противоречий и решения возникающих перекрестно-функциональных проблем.

«Точно в срок» и канбаны

Эта управленческая технология, уже упоминавшаяся в прошлых главах, позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.

Основные положения философии технологии «точно в срок»

  1. Любые остатки материально-производственных запасов — зло, поскольку они омертвлены (практически бесполезны), нуждаются в дополнительных затратах на их складирование и хранение.
  2. Поломки и простои производственного оборудования должны сводиться к минимуму.
  3. Производство должно быть остановлено при выявлении брака или отсутствии комплектующих.

Преимущества технологий «точно в срок» и канбан

  1. Минимальные вложения в сырье и материалы.
  2. Сокращение затрат на внутреннее перемещение материалов.
  3. Сокращение риска потери качества.
  4. Уменьшение затрат на складские помещения в процессе хранения материалов.
  5. Сокращение общепроизводственных затрат из-за улучшения качества поставок, сокращения брака и отходов, сокращения «бумажной работы».

Внедрение технологии «точно в срок» ориентировано на следующие ключевые моменты:

  1. достижение стабильного уровня материально-производственных запасов на всех участках производства;
  2. уменьшение или полное исключение простоев;
  3. уменьшение размера партий (закупаемой или производимой) продукции;
  4. уменьшение времени передачи, обработки, доставки продукции.

Внедряя эту технологию, необходимо предусмотреть возможность срывов поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования и т. д. Для этого в производственный процесс включаются:

  1. предохранительная поддержка машин и оборудования;
  2. взаимозаменяемость работников — рабочие должны уметь работать на нескольких машинах, а не на одной;
  3. требования к поставщикам по гарантированным поставкам, требование бездефектных поставок и сборок;
  4. использование простых и понятных учетных систем (канбан-карты).

Что такое «канбаны»? Это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) — сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) — о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:

  • ничто не может быть сделано сверх того, что указано в П-канбане;
  • на один контейнер должны приходиться точно один П-канбан и один С-канбан;
  • каждый контейнер должен быть стандартным.

Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.

«Теория ограничений» (ТОС)

Одной из проблем современных предприятий является неравномерность загруженности ресурсов. Одни ресурсы оказываются перегруженными и становятся «горлышком бутылки», ограничивающим производственные возможности других ресурсов. И наоборот, другие ресурсы оказываются недозагруженными и становятся источником лишних расходов или упущенной выгоды. Примером такой ситуации является цех, производящий 100 единиц полуфабриката в день, в то время как оборудование по переработке этого полуфабриката в следующем цехе позволяет обрабатывать 10 000 этих единиц в день.
Суть внедрения «технологии ограничений» состоит в поиске и ликвидации таких «узких мест» и в обеспечении оптимальной загрузки производственных мощностей. Естественно, для этого требуется определить показатели (и их целевые значения), которые позволят контролировать этот процесс.

Сбалансированная система показателей (BSC)

Эта технология требует выявления ключевых показателей эффективности, которые бы позволили достичь стратегических целей организации. С точки зрения этой технологии управления, необходимо рассматривать любое предприятие с четырех ракурсов («перспектив»):

  • финансовые показатели;
  • клиенты;
  • бизнес-процессы;
  • персонал.

Безусловно, можно добавить и какие-то другие «перспективы», но основная идея состоит в том, что:

  1. если компания хочет достичь оптимальных финансовых показателей (например, увеличить объем выручки, прибыли или денежных потоков), то она должна удовлетворить клиентов, которые являются «поставщиками» этих финансовых благ;
  2. чтобы клиенты были довольны и не разбегались к конкурентам, необходимо обеспечить высокое качество бизнес-процессов;
  3. для повышения качества бизнес-процессов надо управлять персоналом, повышать его квалификацию, мотивацию к работе и т. д.

Для этого разрабатывается комплексная система финансовых и нефинансовых показателей — от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.
Примеры таких показателей были уже приведены в части I нашей книги.

Автор: