Автор: Аверчев Игорь Вячеславович
Источник: Книга "Управленческий учет и отчетность. Постановка и внедрение" 2006 г. Изд-во "Вершина"
По согласованию с издательством "Вершина"
Дата публикации: 15 Августа 2006
Мы неоднократно говорили о том, что современный управленческий учет — этo не просто расчет точек безубыточности, анализ альтернативных издержек или решение вопросов ценообразования. Современных менеджеров уже не устраивает простое внедрение системы бюджетирования или электронного документооборота. Их интересуют такие управленческие технологии, как:
Такие концепции управления требуют контроля определенных показателей, причем таких, которых просто нет в классическом бухгалтерском учете. Поэтому возникает необходимость при разработке процедур управленческого учета, регламентов подготовки тех или иных документов, рабочих планов счетов для ERP-программ, кодификаторов затрат и т. д. учитывать и такие показатели, параметры и индикаторы, на которых держатся эти технологии.
Несмотря на то что практически все эти технологии не являются стандартами управления в строгом смысле слова «стандарт», т. е. не являются некими незыблемыми предписаниями вышестоящих регулирующих органов, тем не менее добровольное следование им может существенно повысить эффективность бизнеса.
Остановимся на некоторых из них.
«Шесть сигм» — это технология управления, ставшая одной из философий тотального управления качеством, основанной на постановке агрессивных краткосрочных целей (снижение брака и степени неудовлетворенности клиентов) в борьбе за долгосрочные цели организации (общее повышение эффективности всего бизнеса).
Компании, внедряющие технологию «шесть сигм», ориентируются в первую очередь на измерение показателей степени удовлетворенности клиентов, на непрерывное улучшение качества работы на всех уровнях фирмы. Конечная цель — внедрение совершенных производственных, сервисных и административных процессов, в результате работы которых фирма будет иметь 3-4 дефекта или претензии на 1 миллион (!) изделий или событий в сфере управления.
Эта философия стала развитием концепции «нулевых дефектов». Крайне важным для этой технологии является число дефектов на единицу (DPU), равное отношению числа дефектов, обнаруженных на каком-то конкретном рассматриваемом участке процесса, к числу единиц продукции, прошедших через этот участок. Этот показатель позволяет устанавливать достижимые краткосрочные и долгосрочные цели качества — как конечной продукции, так и управленческих бизнес-процессов, и измерять степень успеха в их достижении как конкретных специалистов, так и компании в целом.
Помимо этого согласно концепции «шесть сигм» необходимо измерить качество работы по производству и сервисному обслуживанию, определяя число дефектов, сбоев или отказов на 1 миллион событий (DPMO). Этот показатель получается путем умножения DPU на миллион и последующего деления этого произведения на среднее число событий с ошибками, когда имели место дефекты, сбои или отказы. Для любой операции, для любого этапа процесса можно определять количество дефектов, с ними связанных. Причем неважно, идет ли речь о «внутренних» или «внешних» клиентах, потребителях или пользователях.
Например:
Определение этих показателей в единицах дефектов на 1 миллион событий позволяет на статистическом уровне оценить качество процессов. Для этого рассчитывается средняя квадратическая погрешность (сигма). Процесс с допуском четыре сигмы имеет DPMO, равный 6210 дефектам на 1 миллион, а процесс с допуском шесть сигм имеет 3-4 дефекта на миллион, т. е. 99,99966 % продукции или событий не содержат дефектов.
В качестве иллюстрации. По некоторым оценкам, четыре сигмы в США означали бы 500 неправильных хирургических операций в неделю, 20 000 ежегодно неправильно заполненных фармацевтических рецептов и 2000 ежечасно теряемых почтовых отправлений.
Таким образом, при внедрении этой технологии требуется определить такие ключевые показатели процессов, которые дадут возможность управлять их качеством через оценку показателя дефектов на миллион изделий (событий, заказов). Инструментарий технологии «шесть сигм» включает в себя следующие элементы:
Кроме того, технология требует создания рабочей бригады проекта внедрения, обеспечения руководства проектом, разрешения противоречий и решения возникающих перекрестно-функциональных проблем.
Эта управленческая технология, уже упоминавшаяся в прошлых главах, позволяет оптимизировать логистику бизнеса, его цепочки поставок. Она связана с переходом от поточного производства по партиям к массовому производству с непрерывным ритмом, с привлечением рабочих к тотальному контролю качества.
Основные положения философии технологии «точно в срок»
Преимущества технологий «точно в срок» и канбан
Внедрение технологии «точно в срок» ориентировано на следующие ключевые моменты:
Внедряя эту технологию, необходимо предусмотреть возможность срывов поставок по вине поставщиков, возможность поломки оборудования и т. д. Для этого в производственный процесс включаются:
Что такое «канбаны»? Это японские карты производственных заказов. Их существует несколько видов: П-канбан (P-Kanban) — сигнализирует о том, что нужно увеличить количество партий, С-канбан (C-Kanban) — о том, что нужно доставить больше партий на следующее рабочее место. Применительно к этим картам производственных заказов также действуют ряд правил:
Внедрение этой технологии требует контроля остатков запасов на каждом этапе производства, предотвращения срывов производства из-за отказов оборудования, остановки всего производственного процесса, если произошел сбой на каком-то участке.
Одной из проблем современных предприятий является неравномерность загруженности ресурсов. Одни ресурсы оказываются перегруженными и становятся «горлышком бутылки», ограничивающим производственные возможности других ресурсов. И наоборот, другие ресурсы оказываются недозагруженными и становятся источником лишних расходов или упущенной выгоды. Примером такой ситуации является цех, производящий 100 единиц полуфабриката в день, в то время как оборудование по переработке этого полуфабриката в следующем цехе позволяет обрабатывать 10 000 этих единиц в день.
Суть внедрения «технологии ограничений» состоит в поиске и ликвидации таких «узких мест» и в обеспечении оптимальной загрузки производственных мощностей. Естественно, для этого требуется определить показатели (и их целевые значения), которые позволят контролировать этот процесс.
Эта технология требует выявления ключевых показателей эффективности, которые бы позволили достичь стратегических целей организации. С точки зрения этой технологии управления, необходимо рассматривать любое предприятие с четырех ракурсов («перспектив»):
Безусловно, можно добавить и какие-то другие «перспективы», но основная идея состоит в том, что:
Для этого разрабатывается комплексная система финансовых и нефинансовых показателей — от степени удовлетворенности клиентов и лояльности сотрудников до оценки эффективности сбора дебиторской задолженности. Для каждого показателя определяются их целевые значения и то, как они увязаны с другими индикаторами эффективности. В результате компания получает механизмы оценок, позволяющих двигаться к намеченной цели.
Примеры таких показателей были уже приведены в части I нашей книги.