Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения»)
В период времени от начала рыночных реформ российские предприятия, в том числе машиностроительные, в условиях дезинтеграции единого экономического пространства бывшего СССР, были вынуждены самостоятельно приспосабливаться к изменившейся рыночной (и производственной) среде. Их конкурентоспособность снизилась, в частности, из-за необходимости приобретать комплектующие у предприятий уже других государств (соответственно, с учётом трансакционных издержек внешней торговли), либо организовывать их производство у себя, что опять же оборачивалось дополнительными издержками, поскольку низкие объёмы производства не давали возможности использовать высокоспециализированное оборудование.
Финансовый кризис резко увеличил доходы российской экономики, и, прежде всего экспортоориентированных отраслей, что повысило спрос на продукцию отечественного машиностроения. Однако имеющее место укрепление рубля вынуждает отечественные компании приспосабливаться к ухудшающимся ценовым условиям и снижать издержки, избавляясь от непрофильных активов, приобретённых в «смутное» приватизационное время. С другой стороны, необходимо учитывать специфику машиностроительной отрасли: возможность замены определённых комплектующих невелика в силу технологических особенностей конечного продукта. Поэтому существует три альтернативы: либо укреплять контакты с постоянным поставщиком, помогая ему сохранить производство, либо развивать нужное производство на похожем предприятии (что требует значительных вложений в перепрофилирование), либо строить абсолютно новое предприятие, что применительно к машиностроению требует масштабных инвестиций.
Вертикальная интеграция машиностроительных предприятий является целесообразной, если:
- Существует возможность такого перераспределения производственных операций между предприятиями, что это приведёт к росту специализации и, соответственно, снижению удельных издержек и повышению качества;
- Обеспечение стабильных поставок комплектующих надлежащего качества является одним из ключевых условий рентабельного осуществления последующих производственных операций, а значит, создания конечного продукта;
- Промежуточная продукция вносит значительный вклад в уровень потребительских характеристик конечной продукции. Объединение позволит предприятиям совместно создавать конечный продукт, передавая друг другу ноу-хау;
- Холдинг может привлечь более масштабные и долгосрочные ресурсы с фондового и кредитного рынков;
- Гарантия стабильности поставок приводит к уменьшению затрат на маркетинг у предприятий-смежников.
Таким образом, вертикальная интеграция вносит некоторую стабильность в функционирование производственной цепочки в целом, позволяет аккумулировать больший объём маркетинговой информации.
К преимуществам горизонтальной интеграции можно отнести:
- Обеспечение экономии на масштабе;
- Рост доли рынка, соответственно, возможностей влияния на поставщиков и потребителей;
- Возможность осуществлять масштабные проекты;
- Возможность кооперации в НИОКР.
Конечно, интеграция «вширь» и «вглубь» имеет и свои недостатки, главным из которых является снижение давления конкуренции на отдельные предприятия холдинга, вследствие чего качество их продукции может стать ниже, чем у конкурентов. Источником вертикальной интеграции в машиностроении должна быть компания, занимающаяся сборкой конечных изделий, поскольку именно она, обладая знанием потребительских предпочтений, сможет обеспечить должную координацию во всей производственной цепочке. Чёткое планирование состава и структуры холдинга является очень важным. Рассмотрим это на примере ГУП «Омский завод транспортного машиностроения».
«Омсктрансмаш» является одним из ведущих предприятий омского ВПК. Его высокий технологический потенциал бесспорен: именно там созданы танки Т-80У, Т-80УК и «Чёрный орёл». Однако вследствие отсутствия госзаказа и множества других причин предприятие оказалось банкротом. Общий объём задолженности превысил 1 млрд. руб. Интерес к предприятию проявила группа «Мегатранскор», подконтрольная Р. Абрамовичу. На «Омсктрансмаше» планировалось развивать производство тракторной техники, вагоностроение (цистерны и запчасти) и сохранить выпуск спецтехники. Однако вот уже полтора года проекты всё ещё находятся в стадии разработки. В частности, никто не хочет брать на себя огромные долги «Омсктрансмаша». Возможно, «Мегатранскор», которого интересует прежде всего металлургическое производство завода, т.е. вагоностроение, не испытывает желания развивать тракторостроение. Одним словом, проект спасения «Омсктрансмаша» слишком политизирован1. Но его перспективы весьма туманны и по экономическим причинам. Так, у «Омсктрансмаша» нет клиентской базы по с/х технике; все эти годы завод занимался изготовлением и продажей экскаваторов, причём собственной дилерской сети по последним также создано не было. Единственная ценность предприятия, представляющая интерес для инвесторов, – его материальные активы. Конечно, потенциал спроса на с/х технику, в том числе трактора, в России огромен, однако наблюдается и избыток производственных мощностей2. Конкуренция в сельскохозяйственном машиностроении достаточно жёсткая, в том числе и со стороны подержанной импортной техники, поэтому факторы раскрученного бренда, сети станций обслуживания, налаженного производства запчастей приобретают большое значение. Всего этого у «Омсктрансмаша» нет. Фактор бренда мог бы быть преодолён за счёт создания СП с РУП «Минский тракторный завод». Также рассматривался проект кооперации с японскими тракторостроителями. Однако им не было уделено должного внимания3.
Что касается вагоностроения, этот проект имел следующие недостатки:
- Ориентация на одного клиента – МПС, причём модернизация производства планировалась исключительно на основе аффилированности с министром путей сообщения4, а также под правительственную программу модернизации ж/д парка. Но политика ориентации на одного клиента, тем более, государственную структуру – большой риск.
- Требовалась реконструкция производственных мощностей.
Тем не менее, данный проект является очень перспективным, поскольку неудовлетворённый спрос на цистерны в России и СНГ огромен; производство цистерн не является монополизированным; необходимым объёмом финансовых средств, думается, «Мегатранскор» располагал. Те изделия, которые на заводе не изготавливались, планировалось поставлять по кооперации, в будущем часть комплектующих планировалось производить на «Омсктрансмаше».
Таким образом, проект по созданию ж/д производства можно было бы назвать вполне реальным. Указанные выше недостатки являются вполне преодолимыми: Р. Абрамович смог бы обеспечить сбыт вагонов благодаря своим связям в российском бизнесе. Иначе говоря, построение вертикально интегрированной структуры по производству цистерн с «Мегатранскором» во главе как сбытовым подразделением, на наш взгляд, имеет высокий потенциал. К тракторному бизнесу Р. Абрамович, насколько можно сделать вывод, отношения не имеет, а значит, создать эффективную производственно-сбытовую цепочку, его структурам будет сложно.
Однако «вагонный» проект не реализуется, по нашему мнению, вследствие противодействия региональных властей5: ж/д производство оставляет не у дел ряд цехов завода, что чревато увольнением нескольких тысяч человек. Свой вклад вносит и то, что ФГУП «Омсктрансмаш» имеет значение для поддержания обороноспособности страны, а значит, обязано содержать мобилизационные мощности. Поэтому в настоящий момент планируется разделение завода на три акционерных общества: вагоностроительное, тракторостроительное и по производству спецтехники6. Думается, это может помочь выходу из кризисной ситуации, хотя остаётся трудноразрешимым вопрос: как делить долги завода?