Сравнительный менеджмент в банковской сфере: проблемы взаимодействия российских и иностранных банков и возможности использования зарубежного опыта.
В последнее время иностранные банки активизируют свою деятельность в России. На данный момент в России работает 23 банка со стопроцентным иностранным участием. Отчасти такая активизация объясняется политикой ЦБ, который приветствует приход иностранного капитала в Россию, создавая для иностранных банков соответствующие условия. Так, к концу прошлого года были приняты меры, способствующие расширению деятельности банков с участием иностранного капитала, в частности, были уравнены требования ЦБ к минимальному Уставному фонду. Соответственно, российским банкам не приходится рассчитывать на чрезмерный протекционизм со стороны государства, чтобы успешно конкурировать с иностранными банками. Им придется выходить на новый качественный уровень корпоративного управления. Если этого не произойдет, а государство и дальше будет поощрять беспрепятственный доступ иностранных банков на российский рынок, то последние займут лидирующие позиции в банковской системе России.
Этот процесс несомненно имеет некоторые положительные моменты. Приход на рынок иностранных банков, во-первых, способствует притоку капитала, а во-вторых, приносит в российскую банковскую среду новые прогрессивные веяния, способствует развитию конкуренции и внедрению в российских банках новых прогрессивных технологий. Иностранные банки являются кредиторами крупных российских предприятий, а также проявляют активность в других сферах банковской деятельности – от операций с ценными бумагами до ритейлового бизнеса на межбанковском рынке. Кстати, последнее направление стремительно интенсифицируется, а при прочих равных условиях российский вкладчик, уже не раз обманутый российскими структурами, с большей вероятностью доверит свои средства иностранному банку.
Сравнительный менеджмент предполагает изучение особенностей деловых культур разных стран, повышение эффективности межкультурного и международного взаимодействия, и, как результат, воспитание культурной грамотности и перенос прогрессивного опыта управления других стран в Россию.
Продолжающийся процесс глобализации, взаимопроникновения капитала, в том числе банковского, делает необходимым развитие методов управления российским банком, предъявляет более жесткие критерии к корпоративной культуре, управлению рисками, организации внутренней структуры менеджмента.
В России уже появляются такие понятия, как кодекс корпоративного управления (ККУ) для эмитентов из развивающихся стран, кодекс корпоративного поведения (ККП), разработанный под эгидой ФКЦБ. ККП был разработан ФКЦБ и одобрен Правительством РФ в конце прошлого года. Таким образом делается попытка повысить уровень корпоративного управления. Вопрос в том, станут ли в действительности эти документы руководством к действию для наших компаний, или же это опять останется только «на бумаге». Кстати, по словам специалистов из рейтинговых агентств по темпам роста заказов (на присвоение рейтинга корпоративного управления) банки опережают компании.
Одной из основных проблем в деятельности российских банков (ярко отличающей их от иностранных) остается «непрозрачность» структуры собственности банков и финансового состояния. Очень немногие банки готовы открыть своих собственников, т. к. в большей части владельцами фактически являются неизвестные компании, фактически принадлежащие топ-менеджерам.
Вопросы этичности российского, в том числе банковского бизнеса, являются предметом постоянных дискуссий. Зачастую более успешными оказываются компании, использующие «грязные» приемы в бизнесе. Данные моменты даже не особенно скрываются. В этом опять проявляются особенности «русского» менталитета. Принято считать, что «в нашей стране работать честно в принципе невозможно». Стремление зачастую действовать в обход закона, а иногда и делового партнера не является редкостью. Хотя в последнее время в данной сфере наметились позитивные тенденции.
В российских компаниях, а также банках, гораздо меньшее внимание уделяется корпоративной культуре, ее формированию, поддержанию, а также систематической пропаганде среди персонала и ее клиентов ценностей, убеждений, норм ведения бизнеса. Отношение к персоналу в этом контексте является вопросом особой важности. В наше время значение высококвалифицированного и дорогого работника стремительно возрастает. Вспоминаются слова современного философа Дама Тап-скарта: «Активы любой фирмы вечером расходятся по домам». Отношение к персоналу – одна из характеристик банковского менеджмента. Для иностранных банков – этой области характерны следующие особенности:
- сильная корпоративная культура требования к внешнему виду, дисциплине и т. д.);
- тратятся значительные средства на обучение персонала (курсы повышения квалификации, обучающие программы и семинары и т. д.);
- структура менеджмента, в том числе отношения с персоналом, более «жесткие».
Каждая должность подразумевает четкую регламентацию обязанностей и прав, деятельность за пределами которых не представляется возможной. В то время как в российских компаниях конкретная должность может подразумевать не только выполнение прямых должностных обязанностей, но и массу других вещей. С одной стороны это вносит в работу элемент творчества и разнообразия, а с другой – может усложнить жизнь множеством лишних обязанностей, привести к распылению усилий.
Особенности российской деловой культуры требуют серьезной адаптации западных методик основанных на чистом прагматизме. В России часто говорят «у нас это не пройдет», ссылаясь на наш менталитет, который порой мешает внедрению нововведений в сфере управления.
Российские банки стремятся перенимать иностранный опыт, хотя многие нововведения в менеджменте затруднены. Процесс внедрения новых технологий не проработан в силу резкого несоответствия западной и российской организации бизнеса, а порой и в силу недостаточного опыта банков в этой области.
Тем не менее процессы интеграции в мировое общество, предстоящий переход на МСФО обязывают российские банки коренным образом пересмотреть некоторые свои принципы.
Прямой перенос каких-либо западных методик в любую российскую компанию не представляется возможным. Одна из причин этого – неадаптивность внедряемых методик, в том числе к российскому менталитету.
При реализации нововведений в области корпоративного управления перед руководителями встает ряд проблем: требуется оценить качество внедряемой методики, сроки ее внедрения, морально-психологический климат в коллективе и т. д. Как уже говорилось, в чистом виде иностранный опыт использован быть не может.
Ключевые различия между западными и российскими организациями лежат в менталитете менеджеров и персонала, в исторических корнях, в используемых управленческих технологиях.
Сложности внедрения зависят от многих факторов: размера организации, степени открытости менеджеров и других работников ко всему новому и перспективному, уровня образования персонала и т. д. При этом можно столкнуться как с рядом повседневных проблем, таких как неумение начальников организовывать самих себя, распределять полномочия и поэтому дергающих своих подчиненных новыми инструкциями, или неумение подчиненных организовывать самих себя, выделить приоритеты в своей работе.
Как известно, в мире современного бизнеса лидирующее положение весьма относительно. Технологии ведения бизнеса и методы управления постоянно меняются. Это лишний раз подтверждает необходимость постоянного совершенствования. Изменения, происходящие в структуре менеджмента, новые продукты и технологии, нововведения, касающиеся подхода к клиенту, агрессивная политика конкурентов заставляют современные банки постоянно «работать над собой». При данной ситуации промедление может привести не только к отсутствию положительной динамики развития, но и к потере банком многих своих позиций.
Наиболее общие моменты, которые стоит позаимствовать в иностранных банках – это способы организации управления, взаимодействия и подчиненности подразделений, качество стратегического планирования, а также организации своего рабочего времени. Организация рабочего времени, а также распределение полномочий – отдельная тема. С одной стороны, степень детерминированности обязанностей персонала – производная от размеров банка (чем крупнее банк, тем уже спецификация). С другой стороны, в достаточно крупных российских банках мы можем встретить ситуацию, когда сотрудник наряду со своими основными обязанностями занимается еще «рядом других дел». С одной стороны, это следствие достаточно известного деления культур (в том числе деловых) на монохронические и полихронические. Это деление определяет особенности вовлеченности человека в одно или несколько дел. В монохроничных культурах (наиболее яркие представители – немцы и швейцарцы) принято планировать свою жизнь, составлять расписания, организовывать деятельность в определенной последовательности, заниматься одним делом в данный момент. Монохроничные культуры в основном характерны для Запада. Обязанности четко детерминированы, расписаны и закреплены за определенным сотрудником. Полихронические культуры (итальянцы, латиноамериканцы, русские) – подвижные, общительные народы, привыкшие делать много дел сразу, планирующие очередность дел не по расписанию, а по степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в данный момент. Это предполагает, во-первых, вовлечение в несколько дел одновременно, а во-вторых, диверсификацию деятельности, т. е. охват, порой на взгляд иностранца «несовместимых» видов деятельности. И как не странно в том и другом случае сотрудники достигают своих целей, но только разными путями.
Однако, «полихроничность» российской культуры не должна умалять важность планирования, соблюдение трудовой дисциплины, выполнение сроков и т. д.
Фундаментальные различия в экономике и культуре порождают сложность во взаимодействии финансовых институтов. Различаются как отдельные виды деятельности, методологии, процедуры, что вполне объяснимо, так и подходы к ведению бизнеса «вообще».
Это касается как способов организации менеджмента внутри кредитной организации, так и манеры взаимодействия банка с внешней средой. К взаимодействию с внешней средой мы можем отнести отношение банка к своим контрагентам, клиентам, государственным органам.
Для начала необходимо определить общие отличия, т. е. главные черты, отличающие наш стиль ведения бизнеса от зарубежного.
Среди основных можно выделить:
- нежелание планировать и соблюдать дисциплину;
- достаточно высокая степень «серой» деятельности, причем многие российские банки не особенно «стесняются» такой своей специфики;
- нестабильность внешней среды (экономической и политической) порождает высокую степень недоверия, стремление «лично» договориться с партнером. В нашем бизнесе идет четкое деление на «чужих» и «своих».
Предпочтение скорее всего будет отдано менее «белому» и хорошо зарекомендовавшему себя банку, но с лично знакомыми владельцами.
Идет различие как в отношении персонала к дисциплине, порядку, так и в отношении администрации к своим работникам. Наша страна и соответственно, банковская сфера достаточно специфичны. Поэтому даже очень опытному иностранному менеджеру порой сложно адекватно оценить ситуацию и предпринять какие-то конкретные действия. Для примера можно привести рекомендации, которые получены АКБ «Евротраст» от Тасиса, известной и уважаемой международной организации. Например:
- рассматривать лимиты на банки, по размеру превышающие, размер «Евротраст»;
- пересматривать лимиты на банки раз в год, по итогам годового баланса.
Понятно, что в российских условиях данные факторы неприменимы, а порой могут вообще привести к возникновению проблемной ситуации.
Очевидно, что иностранные банки первоначально обладают большими возможностями по сравнению с российскими. Это означает возможность выбора, так как, во-первых, в основном они имеют мощный ресурс от материнской компании, во вторых, в силу своего происхождения повышенное доверие клиентов и контрагентов. Поэтому у них, несомненно, есть возможность диктовать «свои правила игры», открыто декларировать и реализовывать на практике свои принципы, не работать с банками меньшими по размеру или хоть как-то связанными с нелегальным бизнесом. Для средних российских банков, в условиях высочайшей конкуренции, такая свобода выбора в принципе невозможна. Даже если банк имеет определенную стратегию и принципы, ради особенно удачной сделки он может от них отказаться, что обычно и происходит. Прибыль продолжает являться основным мотиватором деятельности банков, перед которым все остальные, такие как репутация, повышение уровня корпоративного управления и т. д. отступают на задний план.
Многие вещи мы копируем с Запада. С одной стороны это хорошо, так как все новое и прогрессивное должно быть использовано и изучено, но с другой стороны надо помнить, что слепо что-либо копировать не стоит. Необходимо учитывать особенности, последствия, риски, осуществлять модификацию и прогнозировать развитие. Как говорится «что немцу хорошо, русскому смерть».
Различно отношение к репутации. Для западных банков и компаний это понятие принципиально важно, ей больше всего дорожат. У нас ей не придается должного значения. Хотя в последнее время наметились тенденции улучшения в этом отношении. Банки начинают понимать важность данного понятия, которое приобретается в течение долгих лет и путем усилий, но может быть разрушено достаточно быстро.
Западные банки, обладая богатым управленческим опытом и действующие в условиях жесткой конкуренции, постоянно совершенствуют свою деятельность, обновляют ассортимент предоставляемых услуг. Соответственно, чтобы достойно конкурировать с иностранными банками русские должны соответствующим образом реагировать на все нововведения. Кроме того, ужесточающиеся условия ведения бизнеса в России заставляют менеджмент банка искать новые, более совершенные модели управления, позволяющие банку не только успешно противостоять серьезной конкуренции, но и развивать свой бизнес. Таким образом, иностранные банки, с одной стороны – это серьезная конкуренция российским банкам. С другой стороны этот процесс способствует проникновению в российские банки новых технологий, продуктов, культуры банковского дела.
В последнее время наметился ряд позитивных явлений в сфере корпоративного управления. Размер инвестиций в корпоративное управление увеличивается. Повысив его уровень, банки могут рассчитывать на доверие клиентов и вкладчиков, повышение рейтингов у рейтинговых агентств, улучшение своей репутации.
Основная цель состоит в укреплении доверия к России, как объекту инвестиций, а к российским компаниям и предприятиям – как к надежным партнерам.