Стоимость качества – качество и деньги

Финансовый Анализ

Автор:
Источник: Журнал www.prostokachestvo.ru
Опубликовано: 9 августа 2010

Цель существования любой коммерческой организации – получение прибыли. Даже некоммерческие организации тоже привязаны к деньгам, они должны отчитываться за расходы. Страшное слово «бюджет» дамокловым мечом висит над любой инициативой любого начальника среднего и высшего звена.

Через призму ROI (отдача от инвестиций) рассматривается любая деятельность в организации. Сия горькая участь не обошла стороной и управление качеством.

В упрощенной форме денежный аспект качества можно определить понятием

Стоимость качества

Стоимость качества это сумма всех затрат на развитие и поддержание качества и потерь вследствие плохого качества в организации.

Почему нас интересует эта сумма? Ответ прост – нас интересует оптимальное соотношение затрат на качество и потерь из-за плохого качества.

Конечно, теоретики качества в книгах и прессе всячески призывают улучшать качество бесконечно и постоянно. Однако в реальной жизни большинство бизнесменов ожидают получить отдачу на каждый затраченный на поддержание и развитие качества рубль. Отдача должна быть в денежном эквиваленте и быть больше чем траты.

1 рубль затрат < 1 + х рублей отдачи от затрат на качество

Итак, стоимость качества это:

Стоимость оценки + Стоимость предупреждения + Стоимость потерь.

Вся логика расчета стоимости качества строится на простом постулате:

если бы организация работала идеально, то она бы

  • ничего не теряла из-за потерь вследствие плохого качества процессов и продукции.
  • не тратила бы ресурсы на оценку качества работы и предотвращение проблем

Стоимость оценки

Это стоимость всех мероприятий по измерению качества.

  • лабораторные испытания
  • измерения ОТК
  • проверки, выполняемые производственным персоналом
  • материалы для измерений и испытаний
  • мониторинг поставщиков
  • затраты на ИСО 9001 и другие квалификационные программы

И т.п.

Стоимость предупреждения

Это стоимость всех мероприятий по предотвращению ошибок и отклонений в работе организации.

  • подготовка, планирование и поддержание документированной системы качества
  • разработка и поддержание качества продукции и процессов
  • оценка поставщиков
  • аудиты качества
  • система коррекции и предупреждения проблем качества
  • калибровка измерительных систем
  • аудиты поставщиков
  • обеспечение качества поставщиков
  • обучение сотрудников

И т.п.

Стоимость потерь

Это стоимость внутренних и внешних потерь, происходящих вследствие плохого качества продукции и процессов.

  • стоимость разбора проблем
  • разбраковка проблемной продукции и сырья
  • срыв производственных планов
  • стоимость ведения претензионной работы и компенсаций по рекламациям
  • страховка на покрытие возможных потерь
  • стоимость поддержания увеличенного уровня складских резервов из-за возможных проблем с качеством
  • стоимость ремонта и поломок оборудования
  • изменения в конструкции и дизайне продукции (дополнительные изменения и ремонт)
  • стоимость простоев подразделений из-за проблем с качеством, отсутствия сырья и персонала (плохое планирование), поломок оборудования
  • не наработанная продукция вследствие простоев
  • отходы (не относящиеся к расходным нормам) – то лишние отходы, которых можно было избежать
  • стоимость проб, используемых во время испытаний и измерений
  • стоимость потерянной бракованной продукции (утилизация и переработка, снижение сортности).

На практике очень трудно точно подсчитать все расходы на качество и все потери. Тщательный подсчет требует отдельную систему учета расходов и потерь. Но грубый неточный подсчет тоже может быть очень полезен хотя бы для приблизительного понимания соотношения потерь качества и расходов на качество.

Он так же может быть полезен для планирования работы по улучшению качества.

Понятно, что первым делом мы должны заниматься предотвращением самых дорогостоящих потерь.

Давайте рассмотрим диаграмму:

Ось 0Х показывает степень уровень качества. Чем правее, тем лучше. На оси 0Y обозначаются расходы на качество (стоимость). Чем выше расходы на качество (правый верхний угол) тем ниже потери (левый нижний угол). Однако оптимальное сочетание расходов и потерь находится в точке q (расходы Cмин).

Итак, вот она оптимальная точка расходов, где расходы не превышают потери. Но есть одно важное «но» – понятие перспективы и развития!

Для понимания этого понятия рассмотрим сначала диаграмму Кано:

Начнем с того, что все предпочтения клиента делятся на пять следующих категорий качества:

  1. Привлекательные качества (превосходим ожидания)
  2. Одномерные качества (норма, стандартные ожидания)
  3. Обязательные качества (минимум, обязательно должны быть)
  4. Нейтральные качества (не влияют на удовлетворение клиента)
  5. Взаимопротиворечащие качества (разная реакция для разных клиентов)

Для облегчения понимания посмотрим на рисунок.

На вертикальной оси показаны состояния клиента (снизу вверх):

  • очень недоволен
  • нейтрален (пересечение осей)
  • очень доволен

На горизонтальной оси показаны варианты выполнения работы / оказания услуг (слева направо):

  • сделали очень плохо или не сделали вообще
  • сделали очень хорошо

Голубая стрелка снизу вверх слева направо отмечает одномерные качества, то есть стандартные ожидания клиента.

Если клиент воспринимает наш товар / услугу возле голубой стрелки (между зеленой и красной стрелками), то мы находимся в зоне стандартных ожиданий.

В этой зоне клиент доволен, когда его потребности удовлетворяются и недоволен, когда потребности (ожидания) не удовлетворяются.

Примеры:

Начало голубой стрелки в левом нижнем углу

  1. Машина расходует 25 литров бензина на 100 км.
  2. 40 минут на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент недоволен.

Середина голубой стрелки, пересечение с центром осей

  1. Машина расходует 10 литров бензина на 100 км.
  2. 10 минут на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент нейтрален.

Конец голубой стрелки в верхнем правом углу

  1. Машина расходует 7 литров бензина на 100 км.
  2. 2 минуты на обслуживание платежа в банковском отделении

Клиент доволен.

Базовые ожидания (обязательные качества) это те, которые вызывают недовольство в случае их отсутствия и не вызывают удовольствия в случае их наличия (равнодушие в случае наличия). Это вся территория, которая находится ниже зеленой стрелки.

Примеры:

Начало зеленой стрелки в левом нижнем углу

  1. Отсутствие туалетной бумаги в туалете гостиницы.

Клиент недоволен.

Конец зеленой стрелки в правом нижнем углу

  1. Наличие двух рулонов туалетной бумаги в туалете гостиницы

Клиент нейтрален.

Привлекательные качества это те, которые восхищают клиента в случае их наличия, но не вызывают недовольства в случае их отсутствия (обычно связаны с эмоциональным восприятием услуги / товара). Вся территория, которая находится выше красной стрелки.

Примеры:

Начало красной стрелки в левом верхнем углу

  1. Стандартный обед в больнице.

Клиент нейтрален.

Конец красной стрелки в правом верхнем углу

  1. Возможность заказа обеда из ресторана и его доставка для пациента в больнице

Клиент восхищен.

К сожалению, ожидания и требования клиентов со временем растут.

То, что вызывало восхищение несколько лет назад, стало нормой сегодня. Как пример – наличие камеры в сотовом телефоне сегодня норма, несколько лет назад это было новинкой и вызывало восхищение.

Серая стрелка на рисунке обозначает эту тенденцию.

Так вот, при оценке стоимости качества, спросите себя «где находится моя организация на схеме?». Если Вы находитесь ниже зеленой линии, у Вас проблема. Если у Вас есть конкуренты на рынке, то продажи уже падают. Ели Вы монополист, то как только появится конкуренция, Ваши продажи начнут падать.

Качество это не только деньги. Это еще и перспектива, умение удовлетворять потребности потребителей, которые все время растут. Так что любая организация, стремящаяся развиваться в будущем, всегда вкладывает ресурсы в развитие качества, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество, быть выше красной линии на диаграмме Кано.

Как пример можно привести производство авто-компонентов, где приход на российский рынок иностранных компаний резко ужесточил требования к базовому уровню качества производителей автокомпонентов за последние 5-6 лет.

Подведем итог, стоимость качества позволяет нам

  • знать, что и сколько мы теряем из-за плохого качества
  • планировать работу по качеству (борьба с главными потерями)
  • планировать расходы на качество (поиск точки q + бюджет на развитие перспективного качества)

Автор: