Стратегическое развитие компании

Стратегическое управление

Автор:
Опубликовано: 20 сентября 2010

Прежде надо определиться, что считаем «стратегией» или «стратегическим развитием». Простое прозябание на рынке с несколькими проектами, типа «контроль качества» и ремонт производственной линии — это не стратегия. А вот выход на новые рынки, освоение новых продуктов, приобретение новых активов и производств — это стратегия.

Теперь сравним развитые рынки и сегодняшний украинский рынок. Когда компании работают с маржой 5-10%, то слово «эффективность» употребляется в каждом решении, это образ жизни, т. к. субъективное мнение опытных руководителей не обеспечит благоприятного результата. Именно поэтому в структуре себестоимости наших западных коллег уровень затрат на IТ, услуги экспертов и консультантов, затраты на персонал занимают более значимую долю, чем в структуре украинского бизнеса. Зато вот даже, несмотря на малую прибыльность, наши коллеги являются монстрами по оборотам и могут легко проглотить стартующий украинский бизнес. Какие перспективы у нас?

  1. Прозябаем, и на этом история поставит точку;
  2. Очень-очень сильно растем, становимся не по зубам конкурентам для поглощения и делим с ними рынок, занимая его немалую долю;
  3. Решаем, что выгоднее привлекать капитал, пускать новых акционеров и таким образом, обеспечить возможность быть сильным на рынке, а в случае продажи бизнеса, понимать, что сделка правильная и выгодная.

Уровень развития сегодня требует от компании не только дополнительных финансовых ресурсов для развития, но существенных качественных преобразований. Какие же факторы необходимы для динамичного развития?

    • Сам бизнес должен быть привлекательным и перспективным (растущий рынок, хорошая прибыльность, наличие ресурсов);
    • Компания должна иметь достаточное количество ресурсов, в том числе:
        • мотивированную команду менеджеров, которые будут с азартом бороться за рынок;
        • возможность привлекать достаточные и эффективные финансовые ресурсы, для развития.
      • Компания должна соответствовать тому, чтобы быть допущенной в эту бизнес-лигу

      При этом каждое из перечисленных направлений обязательно. С чего все начинается? С осознания амбициозных собственников, что бизнес может и должен развиваться. Сначала составляется первая финансовая модель, наступает точка осознания, что «надо двигаться, а промедление губительно». Этот момент содержит угрозы. Менеджеры увлекаются составлением презентаций, начинаются уже первые переговоры с инвестиционными фондами. В этом есть одно очень важное упущение — зрелость идеи и не соответствие компании поставленным задачам. Компания в данный момент не может похвастаться ни эффективностью производства, ни прозрачной отчетностью, ни оперативностью принятия решений. Хотя не исключено, что компания прошла даже международный аудит. Но этот аудит только подтверждение отчетности, но не отражение эффективности бизнеса. Да и сама отчетность составлена путем корректировки украинской базы и используется не как инструмент управления, а как очень важная презентация.

      Однако переговоры уже начались, составлены очень красивые презентации о будущем компании, инвесторы проявляют интерес. Оценка компании менеджментом осуществляется путем умножения различных показателей финансовой отчетности на мультипликаторы… Однако эти «мультипликаторы» применимы лишь к тем компаниям, которые реально управляют бизнесом, а не пускают радужные пузыри. Поэтому, после того как инвестор посмотрел на отчетность, изучил документооборот, увидел счастливые лица мотивированного персонала желанная «valuation» может даже оставляет ту же цифру, но уже в другой валюте, например в гривнях, а не евро.

      Уместно задать вопрос инвестору: «почему все же остается желание продолжить работу с компанией?». Ответ также будет прост: такой уровень маржи и потенциал рынка являются весомым аргументом против рисков.

      Вложив сумму «А» в организацию бизнеса можно получить компанию, которая соответствует международным стандартам, требованиям. К сумме «А» инвестору придется добавить и время, что является более дорогим ресурсом, т. к. вложенные средства должны начать работать на акционера уже после того, как возникла договоренность о его участии в бизнесе.
      В связи с этим предлагаем два актива, которые компания может продать инвестору:

      • качество или соответствие компании международным требованиям;
      • время инвестора на доведение компании в это соответствие.

      Но решающее значение имеет то, что компания не хочет сегодня тратить средства на следующее:

        • внедрение корпоративной информационной системы;
        • привлечение компетентного (он же дорогой) персонала;
        • внедрение системы бюджетирования, управления денежными потоками;
        • создание систем управленческой отчетности и отчетности по международным стандартам, которая не только будет прозрачной, а еще будет получаться «нажатием одной кнопки»;
        • консалтинг.

      Почему? Да потому что эти, действительно немалые инвестиции, сравниваются с какими-то операционными затратами. А это же инвестиции в стратегию. Причем эти суммы в десятки, а то и сотни раз меньше потерь, которые компания получает в результате недооценки своего бизнеса, а если сделка не состоится, то будет совсем печально.

      Оба актива (качество управления и время инвестора) стоят гораздо дороже, чем затраты на организацию в компании всех обсуждаемых в данной статье инструментов. Так
      что же можно предложить? Менеджерам и собственникам компании нужно инвестировать в качественные преобразования, и достичь не только того, что бизнес хорошо оценят, оценят и менеджеров, а компанию, как управляемую, с которой можно вести бизнес без высоких рисков.
      В данной ситуации финансовый директор принимает на себя очень ответственную функцию, он должен уметь доказать, настоять на данном пути развития. А в состоянии ли он это проделать? Достаточно ли усилий, пусть очень опытного и сильного человека и его коллег? Из опыта понятно, что это очень сложно, а если и возможно, то все равно не будет эффективно. Зачем быть пионером, «изобретать велосипеды», если мир по данному пути проходил много-много раз? Принять решение о выборе системы ERP класса «в одиночку», есть риски ошибиться «стратегически», а настройка системы отчетности потребует ужасно много часов рутинной работы. Не думаю, что сотрудники имеют это время. Уж что-что, а достигать «эффективности» в не эффективной эксплуатации сотрудников наши компании умеют. Проект или затянется на неопределенное время или будет упрощен и так и не станет мощным инструментом. При этом системы, о которых идет речь, позволят финансистам впоследствии работать головой, а не руками, и их отдача (окупаемость) существенно возрастет.

      Резюмируя данную статью, приведем возможные результаты того, что компания решит сегодня начать процессы организации и внедрения современных инструментов управления, систематизирует и структурирует свою работу, разработает стратегию и привяжет текущую оперативную деятельность к стратегическим целям:

      • компания имеет четкую, обоснованную стратегию, что крайне необходимо менеджерам компании для наличия общего видения, общих целей;
      • стратегию можно использовать в работе с инвесторами, банками, другими стратегическими партнерами;
      • наличие системы отчетности, которая четко показывает результаты работы в различных плоскостях, которые взаимоувязаны: работа ответственных, маржинальная прибыль по продуктам, исполнение бюджета по всем сметам;
      • данные качественны, детальны, оперативны;
      • наличие системы, бюджетирования, которая увязывает все действия компании к достижению стратегических целей;
      • наличие грамотной системы, отчетности по международным стандартам. Отчетность сможет пройти аудит, быть показана инвесторам. Данная отчетность не картинки, а инструмент управления;
      • затраты компании эффективны, обоснованы, в том числе по налогообложению. Все в рамках закона, но максимально эффективно;
      • организационная структура компании прозрачна;
      • компания имеет мощную и эффективную корпоративную систему;
      • компания управляет бизнесом как по затратам, так и по оплатам. Денежные потоки надежны, согласованы, прозрачны, управляемы, и контролируемы;
      • персонал компании понимает то, что он делает и достигает успеха не только в «тушении пожаров», но и реализации стратегии компании;
      • совокупность качественной презентационной информации, правильного, прозрачного учета, надежных систем и процедур позволяют компании соответствовать международным требованиям, выходить на мировые ранки капитала, получить максимально высокую оценку рынком.

      Автор: