Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса

Фундаментальным положением современной теории управления затратами является классификация издержек в зависимости от их поведения при изменении объема производства. Выявленное при таком подходе снижение затрат на единицу продукции при росте объемов производства получило наименование эффекта «масштаба производства». Рассчитанный с учетом этого эффекта безубыточный уровень производства находится в основе многих стратегических решений по выходу предприятий из кризиса. Однако изучение финансовой отчетности таких предприятий (например, формы № 2, где есть результат аналогичного прошлого периода) может показать, что финансовые показатели не улучшились, а ухудшились. Получается своеобразная ситуация «чем больше мы работаем, тем хуже живем», которая требует от экономистов дополнительных пояснений.

Можно утверждать, что в процессе вывода предприятия из кризиса зачастую включается механизм увеличения (а не уменьшения) издержек на единицу продукции, обусловленный ростом производства. Следует подчеркнуть, что речь идет именно о росте текущих издержек, а не тех расходах, которые при разработке антикризисной программы изначально планируются как антикризисные инвестиции: маркетинг, освоение новых изделий, покупка оборудования, оборотные средства и т.п.

Причиной этого является то, что постоянные затраты остаются неизменными лишь внутри релевантного уровня объема производства, в границах которого можно с определенной уверенностью судить о деловой активности предприятия. Существенное изменение объемов производства, например в рамках перехода из «лежащего на боку» завода в рентабельную бизнес-единицу, приводит к значительному увеличению расходов на модернизацию всей системы управления, которые в силу правил стандартной системы бухгалтерского учета относятся к текущим, а не инвестиционным издержкам.

Можно выделить следующие группы текущих затрат, имеющих темп роста, опережающий темп роста производства: персонал, ремонт и эксплуатация оборудования и коммуникаций, прочие расходы.

Увеличение издержек на персонал

Одной из первых проблем, которые решает руководство предприятия при антикризисном управлении является преодоление дефицита квалифицированных кадров.

  • Расходы на привлечение квалифицированных кадров, ранее работавших на предприятии

Если первые несколько лет кризисного состояния предприятия верность отдельных работников предприятию могло объясняться патриотичностью, то более длительный срок, чаще всего объясняется тем, что работникам было просто некуда идти. Предприятие в состоянии кризиса характеризуется тем, что все работники кто хотел – давно ушли: на другое предприятие, в бизнес, на пенсию. Возможность быстрого восстановления утраченных кадров практически невозможна. Ситуация когда безработица позволяла выбирать людей осталась в прошлом. Для выхода из кризиса необходима квалифицированная рабочая сила. А это именно та часть, которая в свое время ушла с предприятия и, следовательно, уже устроилась, следовательно ее придется переманивать т.е. нести повышенные издержки и нет никакой гарантии, что эта программа приведет к успеху.

  • Расходы на обучение и повышение квалификации

Привлечение новых людей означает необходимость налаживания системы внутрипроизводственного обучения либо прямого финансирования учебных заведений. Это приводит к дополнительным расходам: стипендия ученикам, на период освоения ими квалификации, оплата наставничества.

  • Расходы на увеличение численности вспомогательного и производственного административно-управленческого персонала.

Еще одним немаловажным фактором увеличения удельных издержек на оплату труда является рост численности вспомогательного персонала, превышающий темп роста объемов производства. В условиях напряженных советских техпромфинпланов были реализованы соответствующие требования к организации труда. Однако падение объемов производства привело к тому, что из трудовых операций ушел жесткий ритм и естественным путем отпала необходимость в разделении труда на труд разной квалификации. Из этого не следует, что произошло улучшение организации производства. Это означает, что у работника более высокой квалификации высвободилось время, которое для того, чтобы он не простаивал можно поручить ту работу, для которой ранее требовался отдельный подсобный рабочий. Однако увеличение объемов производства потребует восстановления прежней структуры. Этими же факторами объясняется неизбежность увеличения мастерского состава.

  • Прочие расходы, связанные с персоналом.

Вывод предприятия из кризиса потребует дополнительных расходов на рекламу о наборе персонала, издержек связанных с непосредственным оформлением движения персонала, значительного роста потерь от брака, вследствие низкой квалификации учеников.

Увеличение издержек на эксплуатацию и ремонт оборудования.

В качестве аксиомы можно утверждать, что каким бы рачительным ни было руководство предприятия, находящегося в кризисе, оборудование, даже если оно на консервации, устаревает морально и физически. И решение задачи стремительного рывка на новые объемы производства сопровождается не менее серьезным скачком расходов на эксплуатацию и ремонт оборудования, включая увеличение потребности в квалифицированном ремонтном персонале. Финансирование капитального ремонта оборудования за счет себестоимости продукции (как это обычно делается) не вполне корректно, т.к. с экономической точки зрения на этапе антикризисного управления эти расходы являются по сути инвестициями в восстановление оборудования.

Особое внимание следует уделить затратам на содержание коммуникаций. При низких объемах производства, избыточные производственные мощности, доставшиеся в наследство от прежних времен, служили основным источником экономии. Когда ничего не производилось, излишним был анализ, а выдержит ли эта труба расчетную нагрузку? Может ли энергетическая инфраструктура обеспечить бесперебойное снабжение возрастающих объемов производства? При росте выпуска придется инвестировать в коммуникации все то, что было сэкономлено в годы кризиса. Причем выявится это, скорее всего, путем аварий и нештатных ситуаций.

Из собственного опыта могу сформулировать следующую пропорцию: при ежемесячном увеличении объемов производства на машиностроительном предприятии в 3-5% расходы на ремонт (восстановление) основных средств растут прямо пропорционально, после того как прирост переходит некоторую критическую точку (примерно 7% в месяц) расходы начинают расти опережающими темпами.

  • Увеличение прочих расходов

Антикризисная программа предприятием требует ревизии всех внутренних управленческих процедур, включая такие «мелочи» как документооборот. Надо осознать, что мы имеем дело не с той четко налаженной административно-управленческой машиной, а с той, которая фактически сложилась в условиях падения объемов производства. Например, увеличение потребления материалов сразу ставит проблему корректности технологических нормативов и четкости соблюдения процедуры выдачи материалов в производство. Те упрощения процедуры, которые были допустимы при незначительном объеме производства и которые для персонала стали традиционными, зачастую могут нанести ущерб сопоставимый с эффектом от успешной маркетинговой компании.

Побочным фактором увеличения деловой активности предприятия, его «оживления», является пристальное внимание различного рода фискальных органов и организаций-монополистов. Это приводит к изменению схемы расчетов, а также влечет соответствующую финансовую нагрузку, включая осуществление различных контрмер, страхующих активы от недружественного поглощения.

Таким образом, при разработке программы выхода предприятия из кризиса следует учитывать возникновение дополнительных расходов, четкий размер которых заранее сложно спрогнозировать. Эти затраты связаны с модернизацией бизнеса, вывода его на иную качественную ступень. С точки зрения экономического смысла они должны учитываться в системе управленческого учета не как текущие затраты, а как инвестиции в модернизацию: персонала, оборудования, системы управления. Это позволит оценить реальный объем затрат на выход предприятия из кризиса и даст объективную картину о фактической эффективности существующего бизнеса.

В условиях, когда собственные источники средств на антикризисные программы принципиально ограничены, недоучет «текущей» части расходов может поставить под вопрос успешность всей программы, основанной на возврате к докризисным объемам производства. Допускаю, что при учете указанных затрат по иному может зазвучать предложение о модернизации технологии и возможностях аутсорсинга.

После завершения этапа скачкообразного роста (по моим оценкам 2-2,5 года) указанные инвестиционные затраты резко сокращаются, и предприятие возвращается к одной из основных привычно-теоретических моделей финансового менеджмента.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)