Управление бюджетом проекта

Бюджетирование

Автор:
Источник: Финансовый Директор ISSN 1680 – 1148
Опубликовано: 9 октября 2007

При реализации любого проекта: строительство ли это дома, разработка програм – I I / много продукта, открытие нового супермаркета или что-нибудь другое, основных критериев успеха всего три. Они представляют собой своего рода треугольник: сроки — бюджет — качество. То есть успешным можно назвать проект, который завершен в установленные сроки, затраты на его реализацию не превысили бюджет, а результат проекта отвечает оговоренному заранее качеству. По большому счету управление проектом сводится к управлению этими тремя составляющими. Важное место среди них занимает бюджет (который влияет и на остальные показатели так же, как и они на него), ведь любой инвестор оценивает проект в первую очередь именно по финансовым показателям: сколько средств затрачено на проект и сколько заработано в результате.

Чтобы эффективно управлять бюджетом проекта, нужно четко определить, что же это такое. Итак, бюджет проекта — это инвестиции, которые для достижения нужного результата распределены во времени и привязаны к этапам и подэтапам проекта.

В Украине основной проблемой управления бюджетом проекта является распределение ответственности и делегирование полномочий. Попробуем на примерах из практики работы консультантов по управлению проектами разобраться в этой проблеме, и выяснить, в чем же заключается эффективное управление бюджетом проекта.

«МЫ В ОТВЕТЕ ЗА ТЕХ , КОГО ПРИРУЧИЛИ…»

Антуан де Сент – Экзюпери

Крупная украинская инвестиционно-строительная компания развивает проект по постройке многоэтажного жилого дома. Проект очень перспективный — цены на недвижимость, как известно, постоянно растут, а сам дом строится в Киеве, в тихом уголке недалеко от центра. Ответственным за реализацию этого проекта назначен молодой, но энергичный и уже имеющий успешный опыт работы менеджер проекта. После завершения подготовительных этапов (инициация, землеотвод, проектирование и т. д.) начинается непосредственно строительство. Сроки сдачи проекта очень сжатые, квартиры в доме проданы еще на этапе заливки фундамента, причем покупатели — люди небедные и влиятельные, поэтому опоздания по проекту очень нежелательны и чреваты неприятностями. Строительство ведется ударными темпами в три смены днем и ночью, и все было бы хорошо, если бы не одно «но».

Как и любое строительство, этот проект во многом зависит от поставщиков стройматериалов. Один из факторов успеха (сдачи проекта в срок) — своевременные поставки бетона, кирпича, облицовочных материалов, сантехники и т. д. По условиям договора с поставщиками проводится 50% предоплата, после чего осуществляется сама поставка. По внутреннему регламенту взаимодействия, чтобы эту проплату произвести, менеджеру проекта необходимо каждый раз обращаться к финансовому директору компании, который и принимает решение о расходовании бюджетных средств. Естественно, что финансовый директор отвечает за бюджеты всех проектов, а не только этого одного, поэтому «пробиться» к нему в нужное время у менеджера проекта получается не всегда. В результате проплаты могут задерживаться на несколько дней, естественно, что и поставка стройматериалов происходит также с задержкой. Менеджер проекта вступает в неравную битву со сроками, пытаясь нагнать все опоздания по проекту. В результате сдача проекта все-таки опаздывает более, чем на три месяца, руководство компании вынуждено реагировать на жалобы будущих жильцов, и виновный естественно находится — это наш менеджер проекта, который «де-юре» отвечает за весь проект. Менеджер проекта уверен, что если бы он мог самостоятельно управлять бюджетом, без постоянного согласования с финансовым директором, то проект был бы завершен в сроки.

Руководство компании, конечно же, понимает, что опоздания по проектам — это риск системный, и одной из основных причин этих опозданий является неритмичное финансирование проектов.

С одной стороны, проще всего было бы отдать полномочия по управлению бюджетом менеджеру проекта — такое решение выглядит самым простым, но контролировать бюджет все же нужно. С другой стороны, не все менеджеры, работающие в компании, могут квалифицированно реализовывать свои полномочия по управлению бюджетом. Вопрос, который стоит перед руководством компании: кому и в какой мере можно делегировать полномочия по управлению бюджетом проекта и/или его составными частями? Суммы какого размера в обязательном порядке должны быть согласованы с финансовым директором, а какие должны оплачиваться без отдельной санкции финансового директора, потому что они уже включены в план расходов?

Так как компания ведет одновременно еще три проекта, и на этапе землеотвода находится еще семь, во избежание подобных ситуаций руководством принимается решение обратиться к внешним консультантам по управлению проектами.

Взгляд консультанта по управлению проектами

Такое положение дел типично для Украины, и проблема, связанная с делегированием полномочий и ответственности, существует практически в любой компании. Вскрывается эта проблема, как правило, при реализации именно таких «критических» проектов, в которых практически нет резервов времени и средств.

За реализацию любого проекта от «А» до «Я» действительно должен отвечать менеджер проекта, но в Украине это, к сожалению, далеко не всегда так. Менеджер проекта несет ответственность за то, чтобы вовремя тратить запланированные деньги, и получить за это запланированный результат. Проблема же украинского бизнеса состоит в том, что менеджер проекта обычно отвечает за сроки реализации проекта, но не имеет права распоряжаться его бюджетом, не волен принимать решения по нему, что влияет и на сроки исполнения. Обычно решения по бюджету принимает непосредственный руководитель менеджера проекта, финансовый директор или руководитель предприятия. Иными словами у менеджера проекта есть обязанности и ответственность, но нет полномочий. Поэтому консультанты по управлению проектами часто сталкиваются с ситуацией, когда деньги, например, подрядчикам, не выплачиваются вовремя. Это значит, что сроки производства работ по проекту будут отложены, а каждый день опоздания — это недополученная прибыль.

На самом деле проблема еще шире. По существу получается, что, декларируя ответственность менеджера проекта за сроки — бюджет — качество проекта, ему не дают всех рычагов и полномочий для управления бюджетом, что негативно влияет и на сроки, и на качество проекта. Другими словами наблюдается вакуум ответственности, когда по срокам проекта менеджер «де-факто» реализовать ответственность не может, а за все отвечает либо непосредственный функциональный руководитель, либо руководитель предприятия, который по существу выполняет роль менеджера проекта.

«В ЖИЗНИ НУЖНО СТРЕМИТЬСЯ ОБОГНАТЬ НЕ ДРУГИХ , А САМОГО СЕБЯ»

Молби Девенпорт Бэбкок

Действие происходит в украинской компании, занимающейся переработкой и реализацией нефтепродуктов. Около 40% всей деятельности компании — проекты реконструкции, модернизации, планового ремонта оборудования, расширения сети АЗС и т. д. В компании существует особое строительное подразделение, которое и занимается реализацией этих проектов. Причем одновременно ведется 10 и более различных проектов, за каждый из которых отвечает конкретный менеджер проекта. Ситуацию с бюджетами этих проектов можно описать так — все идет по плану. Проблем, подобных описанным ранее, в этой компании нет. Финансовая служба еще до начала каждого проекта получает смету расходов и осуществляет проплаты различным контрагентам в полном соответствии с планом проекта — каждая проплата точно в срок Но при всех плюсах подобной системы в ней все-таки есть один изъян, который «всплыл» во время реализации одного из проектов.

В этой компании существует система мотивации менеджеров проекта, завязанная на единый результат (критерии те же самые: сроки — бюджет — качество). Соответственно, каждый менеджер проекта хочет не только закончить свой проект в срок, но и постараться завершить его досрочно. Тем более, что помимо бонусов за досрочное завершение проекта в компании существует внутренний рейтинг менеджеров проекта и соревнование между ними. Первые две позиции в этом рейтинге занимали два самых авторитетных менеджера проекта, причем они находились в постоянной борьбе за лидерство, никому из них не удавалось надолго удержать пальму первенства. Один из них начал работу по постройке новой заправочной станции. В процессе работы ему удалось так организовать работу и «зажечь» команду проекта, что темпы работ стали опережать запланированные. Менеджер проекта уже начал потирать руки в предвкушении первой строчки рейтинга, но тут столкнулся с проблемами управления бюджетом. Естественно, что проводить работы без необходимых материалов и оборудования невозможно, а для того, чтобы такого не случалось, необходимо было осуществлять проплаты поставщикам раньше запланированного времени. Но финансовая служба действовала по уже утвержденному плану, в котором не было места опережениям сроков. На строительстве периодически стала складываться такая ситуация, при которой после выполнения очередного задания в ударные сроки, работа останавливалась на несколько дней в ожидании поставки. Естественно, что подобное положение вещей стало расхолаживать команду — зачем торопиться и выбиваться из сил, если потом придется просто сидеть и ждать? Менеджер проекта обратился к финансовому директору за решением этой проблемы и тот пошел ему навстречу, в основном из-за того, что этот менеджер проекта был достаточно авторитетен.

Но рассмотрение каждого запроса по преждевременной проплате также занимало какое-то время, в результате техника и люди все равно простаивали, хоть и меньшее время. Конечным итогом реализации этого проекта для менеджера стала, несмотря на все усилия, все та же вторая строчка рейтинга, а также полная демотивация работать с опережением в дальнейшем. Как и в первом примере, менеджер проекта инициировал обращение руководства компании к внешним консультантам по управлению проектами.

Взгляд консультанта по управлению проектами

Эта ситуация является зеркальным отражением, описанной ранее: речь идет все о той же самой проблеме делегирования полномочий и ответственности. Для того чтобы такой ситуации не сложилось, нужно четко понимать, что бюджет проекта состоит из составляющих затрат, за каждую из которых несет ответственность одно из подразделений компании — затраты на подрядчиков, на поставщиков, на материалы, оборудование, зарплату. Поэтому при реализации проекта нужно определить, за какие из компонентов этих затрат должен и может нести ответственность менеджер проекта, с тем, чтобы управляя этими компонентами, он мог иметь нужное влияние на выполнение проекта в срок. Иными словами, для того чтобы управление бюджетом проекта было эффективным, нужно определить ответственных за различные компоненты бюджета.

Помимо этого необходимо также понять, достаточно ли у этих ответственных полномочий, чтобы обязательства компании по выплатам, ложащимся на статьи затрат, были выполнены в срок и согласованы с менеджером проекта. Естественно, что бюджет необходимо контролировать. При этом контроль должен осуществляться и тем, кто непосредственно отвечает за результат, и неким контролирующим органом. Например, контроль может осуществляться проектным офисом (центром управления проектами, внутренней управляющей компанией) и финансовой службой компании. Это необходимо, потому что финансовая служба контролирует исполнение бюджета в привязке к датам, а проектный офис — в привязке к событиям (неисполнение или исполнение раньше срока определенных работ в проекте инициирует дополнительную выплату или не выплату денег из бюджета).

В этой ситуации есть еще один подводный камень — финансовый директор пошел навстречу менеджеру проекта только благодаря высокому авторитету последнего. Иными словами, измеримых показателей оценки эффективности принятия подобного решения об опережении графика проплат не было. Как же определить степень влияния этого решения?

Консультанты советуют решить эту проблему следующим образом. Еще в процессе планирования проекта необходимо определить плановый срок его завершения, плановый бюджет и стоимость одного дня опережения и опоздания. При таком бизнес-решении появится ответ на вопрос: стоит ли тратить лишние средства на ускорение работ по проекту? Зная стоимость одного дня опоздания/опережения по проекту можно оценить и сравнить, что дает переброска ресурсов и финансов с одного проекта на другой.

В заключение еще раз необходимо подчеркнуть, что описанные ранее ситуации являются типичными для Украины. Чтобы избежать подобных проблем, нужно уделять максимум внимания именно управлению всей цепочкой бюджет — сроки — качество, тем более что цепочка эта неразрывна и взаимосвязана, изменение одного компонента сразу же влияет на другие, получается своего рода цепная реакция. Кстати, профессионалы проектного менеджмента любят шутить по этому поводу: проект оценивается по срокам — качеству — бюджету, и проектный менеджер может выбрать любые два из этих трех показателей. Поэтому, набравшись сил и опыта, стоит приложить максимум усилий, для того чтобы в этой шутке была только доля правды.

Автор: