Управление качеством – результаты исследования

Управление качеством
Источник: по результатам исследования Ассоциации менеджеров "Управление качеством в российских компаниях", апрель 2003 г
Опубликовано: 16 сентября 2005

Управление качеством – результаты исследования

Для того, чтобы составить как можно более подробное представление о том, на каком же этапе сейчас находится управление качеством в российских компаниях и какие проблемы препятствуют более успешному развитию предприятий в этом направлении, Ассоциацией менеджеров было проведено специальное исследование, в котором приняли участие 160 руководителей и директоров по качеству крупнейших российских компаний.

Исследование открывалось вопросом о том, существует ли в организации формализованный документ, отражающий стратегию управления качеством. В основе данного вопроса лежит широко распространенная практика (не только российских, но и зарубежных компаний) более или менее строгой формализации тех аспектов деятельности компании, которым руководство придает определенный уровень значимости. При этом совершенно не обязательно, чтобы данный документ носил какой-либо официальный статус; вопрос лишь требовал наличие какого-либо внутреннего документа компании, статус которого не уточнялся.

Вместе с тем, в формулировке вопроса присутствовал термин «стратегия». Но речь шла не о формализованной стратегии развития компании как таковой, а о документе, через который этот аспект управления всего лишь был бы четко понятен. Поэтому вполне допускались ответы «да» в случаях, когда качеству уделяется достаточное внимание в каких-либо других документах (например, связанных с разработкой новой продукции или отношениями с клиентами). Естественно, такой широкой формулировке полностью удовлетворяли и отдельные документы, специально посвященные контролю за качеством и управлению им.

По результатам обработки ответов на данный вопрос оказалось, что более 86% опрошенных имеют в своих организациях подобные документы, чуть менее 10% (если точнее, 9.7%) дали отрицательный ответ, и еще 1.5% затруднились с ответом на этот вопрос. Именно такая низкая доля затруднившихся ответить, на наш взгляд, и отражает удачную широту формулировки вопроса. На этом основании можно сделать самый первый вывод о том, что вопросы управления качеством не являются актуальными только для каждой десятой российской компании. Хотя эта цифра кажется небольшой, в развитых странах этот показатель был бы вообще близок к нулю.

Тот факт, что 10% компаний не отражают своей позиции по качеству в своих документах, доказывает, что российский рынок остается недостаточно конкурентным. Ведь в обратном случае именно качество продукции или услуг было бы одним из наиболее важных факторов делового успеха и – в конечном счете – выживания фирмы на рынке. В российском случае технологические особенности (производственная структура экономики) таковы, что во многих отраслях сохраняется высокая степень монополизации. Соответственно качество продукции (товаров, услуг) не является решающим фактором при определении того, какую долю рыночного спроса удается получить компании. Поэтому и в документах компании качеству уделяется недостаточное место.

Если такие рассуждения адекватно отражают положение дел в этих 10% компаний, то до серьезных структурных реформ в экономике (когда в отраслях «естественных монополий» будет введен больший элемент конкурентности) изменений в пропорциях компаний, имеющих и не имеющих документы по управлению качеством, рассчитывать сложно.

Существует ли в Вашей организации формализованный документ, отражающий стратегию управления качеством?
Да – 86%
Нет – 9,7%
Затрудняюсь ответить – 1,5%

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

С другой стороны, если проанализировать региональный разброс ответов, можно посмотреть на ту же проблему под другим углом зрения. Как можно было бы ожидать из предыдущей аргументации, связанной с конкуренцией, в Москве и Санкт-Петербурге доля компаний, в документах которых отражена их позиция по управлению качеством, является максимальной и составляет 100%. Этот результат является вполне прогнозируемым (в отношении определенного превосходства над другими регионами), но удивляет своей абсолютной цифрой – 100%. Можно выдвинуть такое предположение: менеджеры Москвы и Петербурга могут быть просто чуть лучше осведомлены о том, насколько большую роль придают их партнеры (особенно зарубежные) вопросам качества, и поэтому эффект большей осведомленности приводит к небольшому искажению ответов.

Но тогда не совсем понятно, в силу чего на последнем месте оказался Дальний Восток (всего 2/3 компаний ответили утвердительно), ведь традиционные связи этого региона с Японией, Кореей и Китаем, где качеству уделяется одно из первостепенных мест, общеизвестны, как и роль внешнеторгового сотрудничества в жизни этого региона. Вероятно, в данном случае проявляется отраслевая специфика региона: в его производственной структуре отрасли с высокой ролью технологического качества невелика. Такая же ситуация имеет место и в Южном федеральном округе. Наоборот, в Сибирском федеральном округе, где сосредоточены многие предприятия военной и наукоемкой промышленности, ситуация обратная (он в общем рейтинге регионов идет сразу за столичными городами).

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

В отношении отраслевого распределения ответов показательно, что наибольшее распространение документы по управлению качеством и, следовательно, забота о качестве продукции получило в таких отраслях, как пищевая промышленность, топливно-энергетический комплекс, металлургия. Перечень этих отраслей в целом совпадает с традиционным представлением о «лидерах капиталистического соревнования» в России и не противоречит закономерностям относительно связи конкуренции и заботе о качестве, отмеченным выше.

Так, именно нефтяные компании и фирмы пищевой отрасли быстрее всех продвигаются на пути повышения внимания к качеству продукции как к средству конкурентной борьбы, это же верно и в отношении металлургических предприятий. Низкая роль управления качеством на транспорте обусловлена все той же технологической монополизацией соответствующей отрасли, но в данном случае не на общенациональном, а на региональном и местном уровне.

Даже в отношении авиакомпаний, которые, казалось бы, среди всех транспортных предприятий в наибольшей степени должны уделять внимание качеству сервиса, остается прежним локальный монополизм (на отдельных маршрутах или в отдельных регионах), и количество направлений, на которых конкуренция действительно высока, остается минимальным. Стоит отметить на первый взгляд парадоксальный результат в отношении предприятий профессиональных услуг, торговли и банковского дела – все опрошенные руководители соответствующих компаний указали, что в их организациях таких документов нет.

В отношении профессиональных услуг, скорее всего, документы по качеству действительно являются излишними: ведь в услуге, в отличие от товара, отсутствует материальная форма, и поэтому фактически вся услуга сводится к качеству ее предоставления. Услуга может быть только качественной, в отличие от товара, который допускает гораздо больше вариаций по качеству, оставаясь при этом товаром. В торговле ситуация примерно схожая, если речь идет об ориентированных на современные стандарты обслуживания розничные сети, и ровно противоположная, если речь идет о локальных магазинах с фиксированным кругом покупателей, не имеющих возможности «переключения» на другого поставщика товаров.

Более интересна ситуация с банковской системой. Несмотря на довольно распространенное мнение о том, что банки являются «локомотивами» капиталистического развития, до последнего времени качество их работы оставляло желать лучшего. В технологическом плане банки практически остались на «докризисных» уровнях, что было обусловлено в первую очередь отсутствием необходимости «бороться за клиента», поскольку большинство банков оставались (и пока еще остаются) тесно аффилированными со своими крупнейшими акционерами. Только в последнее время крупные банки начали значительную экспансию на розничный рынок, и только теперь можно ожидать качественных сдвигов в отношении банков к качеству поставляемых ими услуг.

В целом результаты первого вопроса показывают приемлемую степень заинтересованности руководителей российских компаний в поддержании высоких стандартов качества и его улучшении. Однако насколько далеко, помимо общих деклараций, компании продвинулись в вопросе управления качеством? В качестве примерного индикатора состояния дел в этой области можно использовать долю сертифицированной продукции в общем объеме производимых в стране товаров и услуг.

При этом наиболее показательным является наличие международно-признанных сертификатов. Исследование показало, что некоторые виды продукции являются сертифицированными по международным стандартам у 24% компаний, а у 35% предприятий сертифицирована вся выпускаемая продукция. В то же время еще у трети компаний (36%) продукция не является сертифицированной. Таким образом, успехи в практической реализации заявленной приверженности качеству являются гораздо более скромными.

При этом региональный анализ выявляет те же закономерности, что и в случае первого вопроса – наиболее «продвинутыми» регионами по данному показателю оказались Москва и Петербург, наименее – Дальний Восток (где практически ни у одной из опрошенных компаний не имеется сертифицированной продукции). Отраслевая разбивка ответов в данном случае показывает наличие неоднозначного подхода к тому, что считать продукцией того или иного предприятия. Так, в торговле 100% респондентов ответили, что их продукция полностью сертифицирована.

Очевидно, что в данном случае респондентами имелось в виду наличие сертификатов на продаваемую ими продукцию, а не на их услуги предприятия торговли. С другой стороны, в топливном комплексе 100% респондентов указало, что их продукция не является сертифицированной. В данном случае, вероятно, имеет место, что компании готовятся пройти сертификацию, и именно поэтому, из-за повышенного внимания к проблеме, они и отмечают, что их продукция пока еще не сертифицирована.

С другой стороны, международные сертификаты обычно присваиваются продукции довольно высокой степени переработки, к которым нефть не относится. В любом случае, учитывая дискуссию вокруг создания «банка качества нефти», нет оснований считать, что в данном случае внимание к теме качества существенно меньше, чем в случае других предприятий. При этом интересно, что масштаб компании (размер ее выручки) практически не играет роли при определении степени сертификации. Так, только для самых крупных компаний (свыше 1 млрд. долл.) продукция является сертифицированной или полностью, или частично, все остальные компании сообщили о том, что по крайней мере в части из них выпускаемые товары не прошли сертификации.

График 6

Является ли продукция Вашей компании сертифицированной согласно международным стандартам качества?

Да, вся продукция – 35,1%
Только некоторые виды продукции – 23,9%
Нет, продукция не является сертифицированной – 35,8%
Затрудняюсь ответить – 1,5%

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Эти результаты в целом показывают, что до международного признания качества российским компаниям еще далеко. Но ответы на следующий вопрос анкеты заставляют думать, что движение по этому пути все же происходит. Абсолютное большинство респондентов – 94% – указали, что в течение последних двух лет на их компаниях была реализована какая-либо программа по повышению качества продукции.

При этом формулировка вопроса четко оговаривала, что необходимым условием ответа «да» было получение реального эффекта в форме повышения общей эффективности деятельности компании. С лидерами рейтинга – Москвой и Петербургом – по данному показателю сравнялись Южный, Северо-западный и Уральский федеральные округа. Вновь «аутсайдером» стал Дальний Восток. В отраслевом разрезе разрыв между «лидерами» и «аутсайдерами» не столь заметен, как в региональном, потому что только в строительстве доля ответивших «нет» составила более 15%, в легкой – более 9%, в химической – более 7%.

Для данных отраслей причины такого положения, скорее всего, являются индивидуальными. Так, в строительстве значительный спрос на соответствующие услуги заставляет их потребителей «довольствоваться» и имеющимся качеством (яркий пример больших проблем в этой области – ситуация с неудовлетворительным качеством строительства муниципального жилья в Москве, которая недавно стала предметом очень серьезной критики со стороны городских властей, или качество возводимого жилья после наводнений в Якутии, также неоднократно критиковавшееся).

В отношении легкой промышленности можно говорить о том, что вопрос для отрасли стоит скорее в плоскости выживания, и качество продукции не является его самым серьезным фактором (гораздо важнее управление издержками). Наконец, в химической промышленности ситуация может определяться высокой неоднородностью положения тех компаний, которые уже смогли «найти себя» в новой экономической реальности, и тех немногих, кто пока не смог определить правильный путь будущего развития.

График 9

За последние два года была ли осуществлена в Вашей компании какая-либо программа по улучшению качества работы компании, а так же продуктов и услуг, которая позволила бы повысить общую эффективность деятельности?

Да – 94%
Нет – 4,5%

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

В отношении связи между масштабом компаний и реализацией программ по управлению качеством выделяется следующая закономерность: самые небольшие компании (с продажами менее 10 млн. долл.) проводят такие программы реже всего, в то время как наиболее крупные корпорации – чаще всего. Данная закономерность выглядит вполне естественно даже без наличия качественных различий между компаниями: дело в том, что большие корпорации просто физически вовлечены в сравнительно больший объем различных операций, и даже если к каждой конкретной операции они подходят с такими же требованиями по качеству, вероятность того, что по крайне мере одна программа улучшения качества будет реализована и окажется продуктивной, резко возрастает.

В то же время очень интересно выглядят ответы респондентов в зависимости от их должностей. Директора по качеству склонны быть более требовательными и менее удовлетворенными реализуемыми программами по повышению качества, чем генеральные директора. В то же время различие является очень небольшим для того, чтобы можно было уверенно утверждать наличие такой связи. В конце концов, статистика может отражать всего лишь «максимализм» директоров по качеству по сравнению с более сдержанной позицией высших руководителей компаний.

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Продолжая рассмотрение этой темы более детально, мы предложили участникам исследования более подробно ответить на вопрос о том, к какому именно эффекту привела реализация программы повышения качества работы или производимой продукции (конечно, только в том случае, если подобная программа действительно была проведена). Поскольку в данном вопросе предлагалось несколько вариантов ответов, относительную значимость каждого из них модно проследить, если построить рейтинг выбранных вариантов. Его рассмотрение выявляет следующие закономерности.

В первую очередь, результатом проведения таких программ становится улучшение собственно производимых товаров и услуг (а как показывает следующий вопрос, это является основным компонентом удачной конкурентной борьбы – см. ниже). Затем с небольшим отрывом друг от друга стоят такие результаты, как увеличение объема продаж, улучшение коммуникаций с потребителями, создание и совершенствование имеющихся продуктов (услуг), снижение издержек.

Следующая группа уже «отстает» от предыдущей по популярности более значительно, в нее входят такие варианты, как оптимизация бизнес-процессов, улучшение качества внутренних коммуникаций, отношений с поставщиками, минимизация затрат времени и ресурсов. Необходимо отметить, что, к сожалению, относительно невысокая роль перечисленных факторов приводит к тому, что потенциал полномасштабного улучшения качества работы компании остается незадействованным. Выше, обсуждая основные особенности подхода TQM, мы отмечали, что именно полная реструктуризация бизнес-процессов является ключевым моментом такого управления качеством, при котором достигаемый эффект становится максимальным.

В то же время российские компании, видимо, пока еще склонны рассматривать управление качеством в традиционном плане – преимущественно как повышение качества производимой продукции в рамках уже сложившихся организационных процессов. Этот взгляд начинает меняться, но пока еще сдвиг в представлении о роли качества не стал необратимым или единым – об этом говорит отсутствие какой-либо закономерности по этому поводу в отраслевом и региональном разрезе. Обнадеживает тот факт, что наиболее крупные компании – по размеру свыше 1 млрд. долл. – все же полностью (100% участников) отмечают оптимизацию бизнес-процессов, улучшение коммуникаций с потребителями и поставщиками и снижение издержек – т.е. именно с крупного бизнеса, скорее всего, и начнется процесс переосмысления роли управления качеством в общей системе управления компаниями.

График 13

К какому именно эффекту привела реализация программы повышения качества работы или производимой продукции?
  1. Улучшение качества продуктов и услуг
  2. Улучшение коммуникаций с партнерами
  3. Увеличение объема продаж
  4. Создание новых или совершенствование имеющихся продуктов и услуг
  5. Снижение издержек
  6. Оптимизация внутренних бизнес-процессов
  7. Улучшение качества внутренних коммуникаций
  8. Улучшение работы с поставщиками
  9. Минимизация затрат времени и ресурсов

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Отвечая на вопрос о ситуации на рынке значимости повышения качества продуктов и услуг для стимулирования роста и конкурентоспособности предприятия, большая часть охарактеризовала проблему качества как главную и определяющую (62.7% опрошенных). В отраслевом разрезе лишь представители телекоммуникаций (0%), топливной промышленности, строительства и транспорта (по 50%) не разделяют абсолютно такой точки зрения. Это объясняется не только монополизмом госкомпаний в телекоммуникациях и низкой конкуренцией в топливном конкурсе, но и бурным ростом строительного комплекса, который едва успевает удовлетворять растущий спрос.

Аналогичным образом складывается и ситуация в транспорте – не говоря уже о пассажирских и грузовых перевозках в целом, характерном примером отсутствия проблемы качества в транспорте является состояние городского транспорта – в большинстве регионов страны муниципальный городской электротранспорт заменили частные автобусные маршруты, объем перевозок которых постоянно растет за счет постоянного снижения финансирования бюджетного транспорта. Естественно, что проблема качества здесь не представляется первостепенной.

График 14

Рыночная ситуация с качеством продуктов и услуг
  • Повышение качества продуктов и услуг является главным фактором стимулирования роста конкурентоспособности предприятий нашей отрасли – 62,75
  • Качество продуктов и услуг является важным фактором для эффективности предприятий нашей отрасли, но не определяющим – 37,3%
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Необходимо отметить, что определяющую роль проблеме качества уделяют лишь крупнейшие российские компании (с объемом продаж свыше 1 млрд. долл.) Более мелкие компании лишь в 53-64% ответов отмечают главенствующую роль качества в стимулировании роста, что еще раз подчеркивает важность анализа этой проблемы сегодня – получается, что проблема невысоких темпов развития малого бизнеса лежит не в вопросе высокой конкуренции за потребителя в этом сегменте, а скорее все же в особенностях государственного регулирования его экономико-правового функционирования.

Для того, чтобы проконтролировать ответы респондентов и убедиться в том, что стремление к качеству действительно занимает одно из важнейших мест в общей системе управления предприятием, мы включили в анкеты еще один вопрос, который оценивает ту же проблему, но немного под другим углом зрения. Респондентам было предложено указать, какой стратегии относительно критерия «цена-качество» придерживается их компания.

Оказалось, что стратегия снижения цен при поддержании среднего уровня качества продукции (услуг) представляется наиболее оптимальной всего для 10.4% опрошенных, в то время как стратегии непрерывного совершенствования качества продукции при поддержании высокого уровня цен на них придерживаются 64.2% респондентов (остальные респонденты выбрали пункт «иное»). При этом Москва вновь оказалась в лидерах по стремлению совершенствования качества (вероятно, в силу концентрации платежеспособного спроса, «готового» оплачивать высокое качество, в столичном регионе, а также из-за более высокой конкуренции).

График 16

Какой стратегии относительно критерия «цена – качество» придерживается Ваша компания при производстве товаров/услуг?

  • Стратегия снижения цен при поддержании среднего уровня качества продукции / услуг – 10,4%
  • Стратегия непрерывного совершенствования качества продукции / услуг при поддержании высокого уровня цен на них – 64,2%

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Степень текущей практической реализации на предприятиях систем управления качеством также была определена в ходе исследования. Оказалось, что 64.2% опрошенных предприятий уже используют налаженную систему управления качеством, а 26.1% внедряют ее в настоящее время. В 7.5% руководители компаний заявили о намерении перейти к управлению качеством в ближайшем будущем, и лишь 2.2% опрошенных заявили от отсутствии интереса к этой проблеме. А как же обстоят дела в региональном и отраслевом разрезе?

Результаты исследования показали, что лишь в некоторых отраслях промышленности управление качеством не действует на большинстве предприятий. Это, как ни странно, пищевая промышленность, хотя большинство предприятий внедряют систему сегодня, а также строительство и лесная и лесоперерабатывающая промышленность. Причина низкого внимания к управлению качеством в пищевой промышленности не означает отсутствия его контроля – просто в этой области очень жесткие стандарты устанавливают государственные органы, и соответствие предъявляемым ими стандартам уже гарантирует предприятию наличие определенной рыночной доли. Что же касается строительства, то эта проблема уже освещалась нами ранее – высокий спрос пока не предъявляет дополнительных критериев к повышенному качеству работ в массовом сегменте.

График 17

На какой стадии внедрения на Вашем предприятии находится система управления качеством?
  • В компании уже используется налаженная система управления качеством – 64,2%
  • Система управления качество находится на стадии внедрения – 26,1%
  • Система управления качеством планируется к внедрению – 7,5%
  • Внедрение системы управления качеством в настоящее время не планируется – 2,2%

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Региональная статистика ответов на данный вопрос также выявила интересные особенности. Так, в настоящее время наименьшее число предприятий с внедренной системой качества находится в Дальневосточном федеральном округе, основу экономики которого составляют морские пароходства и рыбный промысел. Данные виды деятельности характеризуются очень высокой нормой прибыли, достигаемой пока и без внедрения каких-либо оптимизирующих методик, в частности системы управления качеством. Приятно удивил Уральский федеральный округ, около 70% предприятий которого используют систему качества уже сейчас. По этому показателю регион оказался даже выше, чем центральные области страны. Индустриальный ресурс Уральского округа начал особенно активно развиваться в последние годы, во многом благодаря Уралмаш-заводам, активно выходящим на мировой рынок.

Далее перед участниками исследования был поставлен вопрос о целях, которые преследует предприятие, внедряя систему управления качеством. Собственно это один из ключевых вопросов, ответы на который позволяют осознать глубину понимания этой проблемы российским менеджментом. Результаты опроса преподнесли некоторые сюрпризы. Так большинство респондентов до сих пор смотрит на проблему качества в первую очередь с позиции потребителя – удовлетворить растущие потребности потребителей, производя более качественные продукты и услуги, – ранг этого варианта ответа оказался наибольшим.

График 18

Каковы наиболее важные последствия внедрения системы управления качеством?
  • Большая ориентация на потребление продуктов и услуг компании
  • Повышение качества продуктов и услуг
  • Рост степени удовлетворения ключевых партнеров организации (акционеров, персонал, потребители, общество)
  • Внедрение системы постоянного улучшения бизнес-процессов организации
  • Минимизация затрат и издержек деятельности компании
  • Повышение мотивации персонала компании через эффект вовлечения в ключевые решения
  • Развитие корпоративной культуры, стимулирующей лидерские качеств
  • Формирование более качественных взаимоотношений с основными поставщиками компании

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

В этой связи закономерным выглядит и результат ответов на контрольный вопрос о том, к каким наиболее важным последствиям может и должна приводить адаптация системы управления качеством – эти ответы показали, что и здесь на первом месте стоит усиление ориентации на потребителей продукции и услуг компании, и только затем – все остальные факторы (включая рост степени удовлетворения ключевых партнеров компании, снижение издержек, и т.д.). Отметим, что теоретически более важная причина – все же стремление компании быть более эффективной и рентабельной – практически оказалось на втором месте как в первом вопросе, так и во втором. Еще ниже оказались другие практические показатели эффективности работы предприятия – по результатам опроса увеличение объема продаж с улучшением системы качества оказалось на 4 месте. Далее расположились приоритеты компаний по сохранению рыночной доли и повышению эффективности внутрикорпоративных бизнесс-процессов, а также снижению издержек. При этом третьим по важности стало улучшение общественного мнения о компании и повышение доверия потребителей. Таким образом, данные результаты говорят о следующих особенностях постановки проблемы качества в России.

График 19

Целями внедрения систем управления качеством на предприятии является
  1. Удовлетворить растущие потребности потребителей, производя более качественные продукты и услуги
  2. Стремление компании быть более эффективной и рентабельной
  3. Увеличить объемы продаж
  4. Улучшить общественное мнение о компании, повысить доверие потребителя к продукции компании
  5. Поддержать или увеличить рыночную долю компании
  6. Повысить эффективность внутрикорпоративных бизнес-процессов
  7. Снизить издержки
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

  • Во-первых, несмотря на значительный рост экономики в последние годы, у компаний существуют различные возможности для увеличения рыночной доли и повышения эффективности работы, не ставя на первое место вопросы качества. Растущий потребительский и инвестиционный спрос пока не насыщен, поэтому острая конкурентная борьба, одним из элементов которой являются вопросы качества, пока существует лишь в очень ограниченных рыночных сегментах.
  • Во-вторых, последовательность расположения по важности целей внедрения систем качества говорит о разрозненности представлений об этой проблеме у руководства предприятий, которые, понимая теоретическую важность постановки вопроса качества, не совсем представляют, как подойти к нему с практической стороны, как его обосновать.
  • И, наконец, в-третьих, отсутствие четкого ранжирования целей говорит о том, что формирование систем управления качеством на российских предприятиях находится только в начальной стадии своего развития.

Если проанализировать ответы на этот вопрос в отраслевом разрезе, то становится понятно, что практические примеры компаний связи, банковского сектора и торговли, где работают западные подходы к управлению качеством, пока являются немногочисленными и не являются системой. В частности, стремление к тому, чтобы удовлетворить растущие потребности потребителей через внедрение системы управления качеством преследуют представители финансового сектора и транспорта – это подтверждается не только значительным ростом реальных доходов населения, но и возможным торможением рекордного за последние два года роста в этих сегментах.

Например, резкое падение ставок на денежном рынке вынуждает банки и финансовые компании предлагать своим клиентам новые продукты, качество которых могло бы компенсировать их потери на снижении реальных ставок. Однако фактор удовлетворения растущего спроса все же представляется второстепенным, главной же задачей является сохранение рыночной доли, причем не только в относительном, но и в абсолютном выражении.

В то же время, важность системы качества для оптимизации внутрикорпоративных бизнес-процессов отмечена представителями топливного комплекса. Поскольку большая часть продукции топливной промышленности экспортируется, то именно эффективность работы предприятия выходит на первое место. Что касается улучшения общественного мнения, то на первое место этот фактор поставили строители. Бум инвестиционного строительства, который происходит в последние годы, уже не раз сопровождался серьезными скандалами по вопросам качества работ, а самый громкий из них недавно случился в Москве.

Большинство ответов представителей отраслей показывает, что каждая отрасль связывает решение проблемы качества как панацею от своих главных корпоративных проблем, но не оценивает ее стратегически. Если же посмотреть на этот вопрос под региональным углом зрения, то здесь обнаруживаются те же закономерности – уровень экономического развития регионов показывает те практические проблемы, которые испытывают предприятия. В частности, та же цель удовлетворения растущих потребностей населения с улучшением качества наиболее актуальна в Центральном и Северо-Западном округах, где уровень потребительского спроса находится на наивысшем уровне.

Тесно связан с предыдущим вопрос о том, каким функциям менеджмента наши респонденты отдают приоритет в вопросах обеспечения повышения конкурентоспособности компании. Ведь если управление качеством не оценивается как способ повышения конкурентоспособности, говорить о нем нет смысла. Но выше уже было установлено, что (1) качество является решающим фактором конкурентоспособности и (2) большинство компаний придерживается стратегии непрерывного совершенствования качества.

Таким образом, важность повышения самого качества продукции вопросов не вызывает. Интересно другое – можно ли считать его своего рода «побочным эффектом» какой-либо другой управленческой деятельности. Данный вопрос показал, что ответ, скорее всего, является отрицательным. По значимости отдельных управленческих функций именно управление качеством оказалось на наиболее приоритетном месте, оставив позади и маркетинг, и рекламу, и финансовые вопросы, и управление инновациями, и управление персоналом, и информационные технологии, и юридическое обеспечение.

Тем не менее, стоит иметь в виду, что позиция генеральных директоров и директоров по качеству в данном случае не совпадает, и генеральные директора все же выдвигают маркетинг и финансы на более приоритетные места по обеспечению конкурентоспособности компании. Таким образом, необходимость внедрения систем управления качеством со стороны российских компаний можно считать признанной. Остается прояснить «центр интереса» к этой задаче в компаниях, ответственных должностных лиц, препятствиях во внедрении таких систем и необходимую поддержку.

График 20

Степень важности системы управления качеством по сравнению с другими управленческими функциями в целях обеспечения роста конкурентоспособности компании
  1. Управление качеством
  2. Управление маркетингом, рекламой и продажами
  3. Управление финансами и инвестициями
  4. Производство, оказание услуг
  5. Управление инновациями и создание новых продуктов
  6. Управление персоналом и социальным развитием
  7. Информационные технологии
  8. Юридическое обеспечение

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Ответы на вопрос о том, кто является инициатором внедрения систем управления качеством, характеризуются довольно значительной упорядоченностью. Как следует из статистики, проблема качества на предприятиях идет «сверху», от акционеров и высшего менеджмента. Это абсолютно нормально явление, поставленное на первый план не только в региональном, но и в отраслевом разрезе. Менеджеры и акционеры лучше видят происходящие на предприятии процессы, чем персонал или производственные подразделения компании, да и их заинтересованность в конечном результате все же значительно выше.

В ответах на этот вопрос настораживает лишь то, что слишком ничтожную роль в стимулировании внедрения системы качества играет государство. Уровень государства в управлении ключевыми отраслями экономики весьма велик (естественные монополии, авиатранспорт), однако, как показывают результаты опроса, проблема качества для государственных менеджеров и директоров пока не представляется важной. Кроме того, отсутствие заинтересованности работников в результатах труда организации в целом, проявляется независимо от размера компании, что говорит о глобальности этой проблемы в нашей стране.

График 21

Кто выступает главным инициатором внедрения систем управления качеством?
  1. Высшая управленческая команда
  2. Акционеры компании
  3. Маркетинговое (коммерческое) подразделение компании
  4. Производственное подразделение компании
  5. Персонал, занятый обслуживанием клиентов
  6. Государственные органы и / или общественные организации

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Проблема ответственности за управление качеством также поднимает интересные вопросы, и в частности, об эффективности или качестве самой системы управления предприятием. Из ответов респондентов на эту тему следует, что в подавляющем большинстве случаев ответственность возлагается на высшую управленческую команду, в меньшей степени – на специализированное подразделение, и лишь незначительное число ответивших отметило ответственность каждого отдельного подразделение. Таким образом, отсутствие конечной ответственности работника за качество своей работы говорит о том, что заинтересованность конкретных исполнителей в результатах своего труда по-прежнему невысока.

Наибольшая ответственность за качество работ у отдельных подразделений наблюдается в телекоммуникационной отрасли, и не случайно – повышенная сложность технологического процесса предъявляет особые требования к младшему техническому персоналу. Анализ ситуации в данном вопросе показывает, что сегодня наблюдается слишком высокий дисбаланс конечной ответственности в сторону менеджеров высшего звена, что, в конечном счете, приводит к снижению эффективности внедренной системы качества. В то же время, достаточно высокая важность специализированных подразделений по управлению качеством, как показал опрос, еще раз подчеркивает, что системы управления качеством уже начали оказывать реальное влияние на работу предприятий.

График 22

Кто в Вашей организации несет ключевую ответственность за управление качеством?
  1. Высшая управленческая команда в целом
  2. Специализированные подразделение по управлению качеством
  3. Каждое отдельное подразделение

Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Отвечая на вопрос о той поддержке, которая требуется компании для внедрения системы управления качеством, большинство руководителей предприятий отметили необходимость внешнего консультирования . И в этом нет ничего удивительного. Большинство российских ВУЗов не акцентируют внимание на вопросах управления качеством, да и менеджеры высшего звена зачастую получали образование еще в советское время. Поэтому острая нехватка квалификации в этом вопросе требует помощи специалистов, причем желательно имеющих западный опыт управления качеством. Кроме того, важность специальных тренингов в области управления качеством также осознается предприятиями.

Подобные тренинги не только позволяют переместить центр ответственности в сторону отдельных подразделений, но и повышать квалификацию менеджерского звена, что позволит в дальнейшем экономит средства на привлечении внешних консультантов. Проблема недостаточной ИТ-обеспеченности сегодня не является принципиальной – лишь в Южном и Уральском округах отмечается ее повышенная важность, что может быть связанно с не самой высокой в целом по стране обеспеченности информационно-вычислительным потенциалом. Эта же проблема волнует и средние по размерности компании.

Если же обратить внимание на отраслевую специфику, то ИТ-обеспеченность в контексте систем управления качеством волнует предприятия торговли и транспорта, поскольку в условиях высокого товарного и пассажирооборота оборота для решения проблем качества нужны специально разработанные программные комплексы, позволяющие отслеживать и управлять качеством массового обслуживания.

График 23

Какого род поддержка требуется (требовалась) Вашей компании для внедрения системы управления качеством?
  1. Внешнее консультирование
  2. Тренинги
  3. Внедрение IT системы для обеспечения работы системы управления качеством
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Теперь обратим внимание на то, какие факторы чаще всего мешают компаниям внедрять системы управления качеством. На первое место участники опроса поставили недостаток профессионального управления и нехватку финансовых ресурсов. Ограниченность ресурсов действительно является серьезной проблемой, поскольку, как показывают результаты исследования, на всех этапах внедрения системы управления качеством предприятию приходится нести существенные издержки, которые необходимо выводить из оборота. Это и финансирование специальных подразделений (рост ФОТ), и расходы на консультирование, тренинги, и внедрение ИТ-систем управления и контроля.

Кроме того, до оптимизации системы качества неверное управление может приводить к дополнительным негативным результатам – например, неверная диагностика главной функциональной проблемы товара/услуги, потеря рыночной доли и ухудшение финансовых показателей. Однако результаты ответа на этот вопрос подняли и другую проблему – зачастую улучшению качества продукции препятствует морально устаревшее оборудование, для замены которого требуется реализация серьезных инвестиционных программ.

Возможно, что нехватка финансовых ресурсов также может интерпретироваться в контексте отсутствия средств на инвестиции, и тогда финансовый фактор встанет на первое место по важности проблемы, а уже затем – отсутствие профессионального управления. Степень общей изношенности российской экономики постепенно снижается, и это дает основания полагать, что со временем значимость финансового фактора будет меньшей, так же как и отсутствия рыночных стимулов и низкого уровня оплаты труда.

График 24

Какие факторы чаще всего мешают компании внедрить систему управления качеством?
  1. Недостаток профессионального управления
  2. Нехватка финансовых средств
  3. Устаревшее оборудование
  4. Высокая стоимость технологий
  5. Отсутствие рыночных стимулов
  6. Низкий уровень оплаты труда
  7. Отсутствие необходимости внедрения системы
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003

Отсутствие рыночных стимулов как основное препятствие на пути систем качества отметили представили топливного комплекса и строительной отрасли, причины чего мы уже отмечали. Проблема устаревшего оборудования более всего затрагивает лесную, пищевую и химическую промышленность, а торговля и транспорт отмечают прежде всего нехватку финансовых ресурсов – именно для этих сегментов характерна острая потребность в оборотных средствах. В региональном разрезе отсутствие рыночной необходимости во внедрении управления качеством в наибольшей степени касается Дальневосточного Федерального округа, в наименьшей – Центрального Федерального округа и Москвы.

Как же российские предприятия видят те изменения, которые необходимо предпринять для более эффективного внедрения систем управления качеством? Большинство опрошенных более очевидно, чем в предыдущем вопросе, на первое место поставило повышение профессионального уровня, правда, уже не управления (высшего менеджмента), а персонала. Вторым по важности стало повышение внутрикорпоративного взаимодействия между сотрудниками, достаточно большое внимание предприятия предполагают уделять реорганизации бизнес-процессов.

При этом результаты опроса показывают, что изменение организационной структуры представляется в наименьшей степени влияющим на вопросы качества. Это свидетельствует о том, что в рамках большинства существующих организационных формаций в современных условиях присутствует большой потенциал для развития систем управления качеством. Фактически при ответе на этот вопрос менеджеры обратили внимание на глобальные проблемы в системах управления предприятием, для которых до недавнего времени проблемы управления качеством не существовало вовсе. Здесь также, как и в предыдущем вопросе, было уделено важное внимание модернизации системы информационных технологий – таким образом, дополняя анализ ответов на предыдущий вопрос, становится понятно, что наряду с ограниченностью финансовых ресурсов важными препятствиями на пути к развитию систем качества, которые требуют скорейшего решения, являются повышение квалификации персонала и управления и ускорение внедрения ИТ-технологий – без перехода к современным ERP-системам внедрение системы управления качеством будет малоэффективным, поскольку отслеживать эффективность управления будет очень сложно.

С отраслевой точки зрения повышение квалификации персонала для более активного продвижения систем управления качеством необходимо прежде всего строительному комплексу и торговле. Это связано с тем, что традиционно младший персонал этих отраслей представляет собой работников без специализированного профессионального образования, эти сегменты отличаются высокой текучестью кадров (особенно строительство из-за сезонности работ), во многих случаях в строительстве и торговле находят применение вынужденные мигранты из бывших союзных республик.

График 25

Что требуется изменить в компании в целях обеспечения эффективного внедрения системы управления качеством?
  1. Повысить профессиональный уровень персонала
  2. Повысить эффективность внутрикорпоративных коммуникаций между сотрудниками компании
  3. Провести реорганизацию бизнес-процессов компании
  4. Модернизировать систему информационных технологий
  5. Изменить стиль управления
  6. Изменить организационную структуру компании
Источник: Ассоциация менеджеров, 2003
 

Все статьи цикла «Исследование "Российский бизнес под знаком качества"»

(состоит из 5 статей)

Управление качеством в мировой практике (16 сентября 2005)

Специфика систем управления качеством в России (16 сентября 2005)

Управление качеством – результаты исследования (16 сентября 2005)

Общие выводы (16 сентября 2005)

Второе рождение фирмы или внедрение системы TQM (16 сентября 2005)