Управление качеством в мировой практике
Если говорить об истоках современного интереса управленческой науки и практики к управлению качеством продукции, можно утверждать, что главным стимулом резкого роста внимания к этой теме стало технологическое отставание США от Японии во второй половине XX века. После второй мировой войны примерно на протяжении двадцати пяти лет Соединенные Штаты безусловно удерживали ведущие позиции в производстве промышленной продукции – от потребительских товаров до сложной военной аппаратуры. Экономический потенциал ни Европы, ни Япония не мог составить конкуренцию американским производственным и организационным технологиям.
Однако с начала семидесятых годов ситуация начала постепенно изменяться. Знаковым событием с этой точки зрения можно считать 1970 г., когда Тойота впервые стала ведущим продавцом автомобилей в США. После этого японские магнитофоны, телефоны, другое электронное оборудование стало завоевывать лидирующие позиции и в Америке, и в Европе, постепенно оттесняя традиционных лидеров и по новизне, и по качеству, и по надежности своей продукции.
Для американской промышленности особо тяжелым оказался даже не внезапный успех японских компаний на рынке США, а определенная растерянность перед лицом этой угрозы: было совершенно непонятно, каким образом можно ответить на этот «вызов». Американская промышленная машина в одночасье перестала казаться слаженной и эффективной, какой она воспринималась долгие годы. В то же время потребители становились все более и более требовательными: они уже не удовлетворялись стандартными продуктами, и постоянно требовали улучшения характеристик товаров, расширения их возможностей и нововведений при снижающихся издержках.
Не правда ли, такая картина очень сходна с ситуацией, в которой оказалась российская промышленность после начала рыночных реформ в 1990-х гг.? Либерализация внешней торговли выявила очень слабую конкурентную позицию российских компаний несырьевого сектора, в то время как колоссальное расширение доступного ассортимента на потребительских рынках резко подняло уровень требований к товарам и услугам, еще более ухудшая перспективы отечественных товаропроизводителей.
Исходная реакция американских компаний на сложившуюся ситуацию, с некоторыми оговорками, тоже была схожей с российской. Причинами ухудшения состояния отечественного производства американцы называли недостаточно образованную рабочую силу, отсутствие фундаментальных и прикладных исследований, разрыв связей между наукой и производством, и, конечно, недостаточную государственную поддержку. Перечисленные факторы приводили к низкой производительности труда, отсутствию необходимой гибкости в производственном процессе, неспособности адаптировать современные технологии, основанные на применении робототехники и электроники.
Внимание также привлекла ситуация на рынке труда, и роль профсоюзов в установлении завышенной заработной платы и неблагоприятных для работодателя условий трудовых договоров. И только в самую последнюю очередь в фокусе оказались сами американские корпорации, специфика и особенности их функционирования и потенциал улучшений.
Постепенно все большую популярность стал завоевывать взгляд, согласно которому оптимизация отдельных производственных процессов с целью снижения издержек не способна дать компании необходимый стимул для роста и опережающего развития. Поэтому в качестве главного «ответа» на отмеченные преграды роста стал полный пересмотр принципов организации производственных систем.
Общепризнанным стало мнение о том, что управление качеством на уровне всей фирмы имеет важнейшее значение для обеспечения конкурентоспособности и укрепления позиции фирмы на рынке. По данным исследования, проведенного American Quality Foundation и консультационной компанией Ernst&Young, к 1991 г. системы общего управления качеством (Total Quality Management, TQM) не только завоевали свое достойное место в арсенале механизмов управления, но и начали повсеместно использоваться как критерии развития компании.
Более 50% американских менеджеров и 70% руководителей из Японии уже тогда считали достижения по улучшению качества одной из важнейших составляющих общего развития компании и отслеживали изменение соответствующих показателей по крайней мере раз в месяц. TQM превратились в отдельную отрасль науки об управлении, однако эта концепция имеет и колоссальные практические применения. Одно из самых известных – история корпорации Motorola, которая в конце 1980-х гг. путем полномасштабной реструктуризации всех производственных процессов смогла добиться сокращения брака в выпускаемой продукции с 6000 единиц на миллион выпуска до всего 40 единиц на миллион выпуска. Среди других компаний, добившихся колоссального улучшения качества выпускаемой продукции путем применения методов TQM, можно выделить Ford, Hewlett-Packard, Marriott и другие. В таких ситуациях важно именно комплексное применение системы управления качеством, основанное на ре-инжиниринге всех бизнес-процессов
Total Quality Management: основополагающие теоретические принципы
Глобальное управление качеством как идеология и практика построения бизнес-систем имеет довольно много разновидностей, и споры о том, какое определение TQM считать наиболее адекватным, далеки от завершения. В то же время практически все имеющиеся на сегодняшний день определения в той или иной степени содержат следующие важнейшие элементы:
- Управление отдельными процессами как ключ к общему успеху. Фокус именно на бизнес-процессах (а не проектах, продуктах или подразделениях компании) считается наиболее близко соответствующим духу TQM. Именно через оптимизацию отдельных процессов можно добиться качественно нового функционирования всей компании, в то время как анализ уже существующих и функционирующих продуктов или подразделений вносит гораздо больше «шума» в оптимизацию деятельности организации и оставляет гораздо меньше «шансов» на успех.
- Систематичность улучшений. При управлении качеством с позиций TQM принципиально постоянно отслеживать возникающие неэффективности на уровне всей организации, а не только отдельных подразделений, обращая особое внимание на сокращение продолжительности технологического цикла, сокращение непроизводительных затрат ресурсов и удержание превентивной ориентации управления (имеется в виду, что в рамках TQM для компаний принципиально важно не «бежать впереди паровоза», решая проблемы по мере их возникновения, а превентивно управлять своей деятельностью, предвидеть проблемы и заранее обеспечивать их разрешение с целью повышения эффективности управленческой системы.
- Фокус на уровне всей организации, а не отдельных подразделений. Опыт организаций, пытавшихся реализовать стратегию TQM, однозначно показывает, что позитивного эффекта можно добиться только в том случае, если изменения проводятся и постоянно отслеживаются во всех подразделениях компании. В противном случае позитивный эффект, достигнутый лишь в каком-нибудь отдельном подразделении, оказывается полностью «размытым» в неэффективности других структурных единиц.
- Ориентация на потребителя. Этот компонент включает в себя использование степени удовлетворенности потребителя как главного индикатора качества, фокус на клиентском сервисе (послепродажном обслуживании, индивидуальной обработке заказов и т.д.), включение потребностей клиентов в планы развития и так называемый partnering – более глубокая, чем в традиционном смысле, интеграция клиентов и компании (например, через создание совместных групп по улучшению качества, через более тесную взаимную работу по разработке новых продуктов, и т.д.
- Управление на основе фактов (Management-By-Fact). Данный компонент TQM требует более систематичного принятия управленческих решений, базируясь при этом только на основе фактической оценки положения дел в компании, с использованием передовых систем поддержки принятия решений путем разработки системы контрольных показателей (метрик) работы компании.
- Вовлечение работников в процесс оптимизации повседневной деятельности компании. При этом работникам отводится ключевая роль, поскольку именно они гораздо лучше менеджмента осведомлены о том, какие части технологического процесса являются «узкими местами», где наиболее велик потенциал устранения неэффективностей. Этот компонент TQM в определенном смысле близок по духу к идеологии employee empowerment (предоставлению сотрудникам более значительной свободы действий, децентрализации принятия управленческих решений, установке более тесной связи между результатами работы и вознаграждением работников). Однако в отличие от идеологии employee empowerment вовлечение работников в смысле TQM нацелено в первую очередь не на реализацию их потенциала, а на повышение производственной эффективности.
- Многофункциональный менеджмент. Эта идея тесно связана с фокусом на производственно-коммерческих процессах и заключается в том, что на всех стадиях разработки, воплощения и совершенствования системы управления на предприятии менеджеры не должны замыкаться на функционировании своих подразделений, а должны быть в максимально возможной степени вовлечены в соответствующие процессы независимо от того, в рамках какого именно структурного подразделения компании они протекают. Данный принцип признает, что только такой менеджмент – который ориентирован только на процессы и воспринимает структурные границы своих подразделений как второстепенный фактор – имеет шансы создать действительно высокоэффективные системы управления.
- Отношения с поставщиками. Многие руководители традиционно воспринимают все, что связано с работой их поставщиков, как внешне заданные факторы. Если технологически это возможно, менеджеры чаще всего стремятся решить проблемы с качеством работы поставщиков в первую очередь через переключение на новых поставщиков. Иначе говоря, менеджеры не проявляют должной заинтересованности в работе своих поставщиков. Такая позиция приводит к многочисленным случаям неэффективного производства, потере ресурсов, но самое главное – времени. Более того, если менеджер не в состоянии четко сформулировать требования к улучшению качества работы поставщика и помочь ему выполнить эти требования, переход к новым поставщикам может стать лишь временным решением проблемы.
- Признание TQM как центральной стратегии завоевания высокой конкурентоспособности и доли рынка. Практика применения идеи глобального управления качеством показала, что успеха можно достичь только при наличии серьезного стремления у менеджмента всех уровней к реализации намеченной цели. В отличии от многих других подходов к управлению, в которых признается (хотя и не полная, но хотя бы частичная) эффективность отдельных улучшений и «локальных прорывов», в подходе TQM принципиально важна именно его целостность. Попытки применения идей TQM на уровне отдельных подразделений организации или отдельных процессов обречены на «пробуксовывание», поскольку эффекта можно достичь только при полной (или практически полной) ликвидации «узких мест» в управлении качеством – ведь уровень качества любого продукта определяется качеством и надежностью самого низкокачественного элемента!
Таковы основные принципы системы глобального управления качеством. Различные варианты этого подхода предлагают их различные комбинации, и кроме того, существует определенные вариации подхода в зависимости от отраслевой или географической специфики компаний. Тем не менее, все они разделяют перечисленные выше принципы.
Несмотря на обилие вариантов практического приложения систем глобального управления качеством, в западной управленческой практике уже выработалось устойчивое представление о том, что перечисленные принципы действительно составляют «ядро» всего подхода. Кроме того, очень важную роль в выработке единого взгляда на сущность TQM сыграло основание ежегодной премии Малкольма Болдриджа по решению Конгресса в 1987 г. Вручение премии находится под контролем Национального института стандартов и технологий – организации, обладающей высоким авторитетом как в деловой среде, так и в инженерных кругах.
Премией Болдриджа ежегодно награждаются компании и организации, которые демонстрируют выдающиеся достижения и адаптируют наиболее инновационные подходы в таких областях, как лидерство, стратегическое планирование, ориентация на клиента и рынок, информационные системы, человеческие ресурсы, управление процессами и финансовые результаты. Главной целью премии является поощрение компаний, работа которых способствует сохранению и улучшению конкурентной позиции американской экономики на мировых рынках. Именно согласно требованиям экспертного комитета этой премии и сформулированы представленные выше критерии.
Управление качеством и финансовые результаты: эмпирический анализ
Насколько ощутимой для работы предприятия является адаптация методов TQM? Исследования, которые проводятся в наиболее развитых странах начиная со второй половины 1980-х гг., однозначно показывают, что компании получают не только значительные технологические преимущества, но и конкретный финансовый результат от адаптации глобального управления качеством.
Два наиболее широко известных исследования были проведены в 1998 г. Дж. Истоном и Ш. Джаррелл (Университет Эмори) и в 2000 г. профессорами К. Хендриксом (из ведущей канадской Школы бизнеса Айви) и В. Сингалом (Технологический университет Джорджии) . Выводы, полученные этими исследователями, заслуживают наибольшего внимания, поскольку они были получены наиболее аккуратным путем. Понятно, что одна из самых первых задач при проведении подобного исследования – каким-либо образом установить, что в некоторой компании стратегия TQM действительно реализовывалась.
В первой работе этот отбор компаний реализован многоступенчатым образом. Сначала были отобраны все компании, в годовых отчетах которых упоминались термины, связанные с системой глобального управления качеством, а затем были проведены глубинные интервью с высшими руководителями этих компаний для того, чтобы выявить, насколько серьезным изменением в жизни компании стало применение принципов TQM. Вторая работа использует другой путь – в ней анализируются те компании, которым были присуждены различные премии в области управления качеством (т.е. отбор таких компаний из всей выборке «поручается» экспертным советам соответствующих премий). Показательно, что результаты обоих исследований весьма схожи и дают однозначный ответ на вопрос о том, приносит ли TQM ощутимые результаты.
На графике 1 представлен сравнительный анализ динамики акций компаний, которые применяли в своей работе TQM, и рынка в целом (по индексу S&P500). На графике 2 отображены изменения в значении показателей внутренней эффективности компаний (без учета их влияния на котировки акций на фондовом рынке). Это усредненные данные по всем компаниям, адаптировавшим системы глобального управления качеством. На графике 1 они прослеживаются после адаптации TQM. На графике 2 за начальный момент времени принимается курс акции за один год до объявления о введении системы TQM или получении награды на конкурсе качества, за конечный – момент через четыре года после этого события. Таким образом, выявляется результативность реструктуризации компаний на основе TQM на временном интервале 5 лет. Для сравнения используются приросты фондового рынка в целом (на графике 1), усредненные по всем компаниям, или показатели отраслевых конкурентов, аналогичных рассматриваемым компаниям, но не применявшим системы глобального управления качеством.
Анализ этих графиков подтверждает вывод о том, что TQM является мощным способом резкого улучшения своих конкурентных позиций на рынке. В отношении фондового рынка прослеживаются следующие закономерности: появление информации о том, что компания намерена реализовать систему TQM и начинает соответствующую работу, уже в первый год приводит к росту отдачи ее акций на в среднем на 3 процентных пункта (20% против 17%). Второй год является наиболее сложным с точки зрения демонстрации «быстрых успехов»: издержки, необходимые для создания соответствующих технологических механизмов и цепочек управления и перестройки организационной структуры по принципу процессов, а не подразделений, уравновешивают повышение эффективности в этом году (отдача по рынку равна отдаче по компаниям, реализующим переход на TQM). Но уже с 3 года более высокая эффективность начинает проявляться все более и более значительно: разрыв прироста цен увеличивается с 5 процентных пунктов в 3 год до 12 процентных пунктов в последний 5 год наблюдений.
Даже если показатели рыночной динамики котировок акций не являются серьезным аргументом в пользу TQM для российских компаний (из-за неразвитости фондового рынка, его низкой ликвидности, фундаментальной необоснованности цен на нем и т.д.), бесспорным остается позитивное влияние, которое глобальное управление качеством оказывает на внутреннее финансовое положение компаний.
Так, например, эмпирически установлено, что всеобъемлющая адаптация систем управления качеством приводит к росте операционной прибыли на 5-летнем горизонте более чем на 90%, причем самая существенная часть этого прироста (48%) обеспечивается именно за счет управления качеством, а не их других источников (поскольку за тот же период аналогичные компании увеличивают операционный финансовый результат на 43%). Продажи растут почти на 70% (из них 37% – эффект управления качеством), активы – на 79%, возврат на активы – на 9% (доля управления качеством – 3 процентных пункта). При этом оказывается, что на самом деле задачи повышения производственной эффективности и социальные обязательства компании не являются взаимоисключающими, как можно было бы ожидать: компании, применяющие глобальное управление качеством, наращивают занятость гораздо быстрее, чем конкуренты (23% роста занятости против 7%).
Таким образом, казалось бы, преимущества интегрированного подхода к управлению качеством налицо. Эти преимущества давно осознанны западным деловым сообществом и стали рутинной составной частью теории и практики менеджмента. Как обстоит дело в России?