Управление персоналом в условиях организационных изменений

Кадровый менеджмент

Автор:
Источник: Управление в кредитной организации
Опубликовано: 25 января 2010

При проведении изменений в банке все кадровые процедуры реализуются в рамках HR-функционала с одной существенной особенностью: каждая из этих процедур выполняется нестандартно. И это крайне важно понимать специалистам по персоналу. Автор подробно рассматривает особенности каждого этапа внедрения проекта изменений.

Успех проекта изменений зависит, в том числе, от уровня вовлеченности в него инициатора изменений (топ-менеджера или его команды); от методов и технологий, которые выбираются на базе его мировоззрения; от его жизненного опыта, возможности влиять на принятие решений; от его опыта и способностей управлять собой и управлять изменениями в своей жизни на личностном уровне. Последний фактор действительно очень важен: нередко процесс изменений в компании начинается именно с перемен в жизненных планах топ-менеджера, акционера или собственника компании.
Рассмотрим этапы внедрения организационных изменений.

Этап 1. Осознание изменений

Анализ готовности, желания и способности организации к изменениям

Перед тем как понять и принять предложенные перемены, большинство людей хочет получить ответы на многие вопросы, например:

  • Что значат эти изменения для меня?
  • Что они значат для моего окружения?
  • Что они значат для организации?
  • Какие есть альтернативы?
  • Есть ли что-то лучшее?
  • Смогу ли я работать по-другому, если понадобится?
  • Как мне обучиться новым навыкам?
  • Мне нужно будет чем-то пожертвовать? Чем именно?
  • Действительно ли я верю, что перемены необходимы?
  • Действительно ли я верю, что они произойдут?
  • Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?
  • Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A — уровень неудовлетворенности работника или группы существующим положением вещей;
B — разделяемое работником или группой видение будущего;
C — существование приемлемого и безопасного первого шага;
D — затраты работников или группы.

В основу этого уравнения положено простое предположение о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение изменения к конкретному проекту изменений, вы можете обнаружить, что баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.

Готовность персонала к изменениям

Косвенными факторами, способствующими готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

  • эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;
  • независимость в поведении людей, определенная свобода;
  • способ обращения с новыми идеями, поддержка нового;
  • эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;
  • событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;
  • проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;
  • регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта и знаний;
  • наличие в организации личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;
  • толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;
  • количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков

Необходимо отметить три ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

  • открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней;
  • доведение до всех максимума информации о происходящем;
  • вовлечение сотрудников в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

  1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).
  2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).
  3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).
  4. Разъяснение положительных результатов изменений для каждого (минимизация количества «пострадавших» работников).
  5. Эмоциональная поддержка сотрудников (уменьшение эмоционального сопротивления переменам).

Разъяснение целей и процесса изменений

Важным аспектом системы коммуникаций при проведении изменений является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

  1. Поставить цель («С такого-то срока надо делать то-то…»).
  2. Подчеркнуть значимость:
  • для команды («Это позволит нам…»);
  • для сотрудника («…, что позволит тебе…»).
  • Запросить согласия и понимания:
    • «Как понял задачу?»;
    • «Согласен?»;
    • «Как будешь достигать?».

    Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного изменения, можно использовать помогающую технику:

    • поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может быть нужно…?»);
    • проговорить риски («А как тогда быть с…?»);
    • обратиться к сознательности («А как же наши…?»);
    • конкретизировать («А для чего?»);
    • найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

    Этап 2. Мотивация на изменения

    Стадии восприятия изменений

    Реакция на изменения у всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

    • природа изменений и методы их проведения;
    • последствия изменений на индивидуальном уровне;
    • история организации и ее культура;
    • психологический тип человека;
    • персональная история человека и его опыт.

    Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых изменений. Например, природа изменений — покупка компании, ее слияние с другой, более крупной структурой.

    Методы проведения изменений — директивные, идущие «сверху», насаждающие другой тип поведения. Последствия изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

    Процесс восприятия изменений в компании очень неоднороден. Поскольку организационные изменения, которые были классифицированы ранее, требуют времени на реализацию, то и отношение людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не – или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

    Данный процесс показан на рисунке 1.

    Стадии восприятия изменений

    Рис. 1. Стадии восприятия изменений

    Виды и причины сопротивления изменениям

    О причинах сопротивления персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать HR-менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций.

    1. Сопротивление переменам неизбежно. Бессмысленно возмущаться и призывать «к корпоративной совести».
    2. Формы сопротивления переменам существенно отличаются друг от друга и зависят от того, воспринимаются ли они негативно или позитивно.
    3. Сопротивление может принимать явную или скрытую форму. Скрытое сопротивление является более опасным, так как его нельзя выявить.
    4. То, что люди говорят, часто не совпадает с тем, что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают себя комфортно, открыто выражая свои эмоции по поводу идей руководства относительно предстоящих изменений.

    В литературе встречаются следующие виды сопротивления изменениям:

    • логические, рациональные возражения;
    • психологические, эмоциональные установки;
    • открытое сопротивление;
    • скрытое сопротивление;
    • немедленное сопротивление;
    • отложенное сопротивление;
    • индивидуальное сопротивление;
    • организационное сопротивление.

    Главная причина сопротивлений персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным и непонятным.

    Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного статуса или привычной дружеской атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям… и все это — ради громких целей, необходимость которых совершенно неочевидна для рядовых сотрудников.

    Не получая необходимой информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о протекающих в компании процессах растут как снежный ком.

    Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у исполнителей и руководителей. Для удобства сравнения они изложены в таблице.

    Причины сопротивления изменениям

    Исполнители

    Руководители

    1

    Недостаток понимания потребностей в изменениях и видения будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?»

    Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения могут менять распределение власти и выводить из-под контроля менеджеров часть процессов. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «персональная атака»

    2

    Комфортность текущего состояния и боязнь неизвестности. Групповая инерция, привычка

    Увеличение круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде

    3

    Корпоративная культура и история компании.Какова история изменений в компании? Поддерживает ли культура компании изменения?

    Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями

    4

    Противодействие новым технологиям и процессам. Несмотря на более высокие показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем

    Несогласие с выбранным направлением изменений и способом реализации

    5

    Страх потери работы. Изменения могут привести к отсутствию необходимости в выполняемой исполнителем функции

    Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в управлении

    6

    &nnsp;

    Скептицизм в отношении потребностей в изменениях. Руководители не видят и/или не осознают угроз и возможностей текущей ситуации

    7

    Личная неприязнь к инициаторам и участникам проекта: «Мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем…»

    8

    Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премии, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

    Тактики устранения сопротивлений

    Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой процесса управления изменениями?

    Основные принципы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям — максимально открытое и честное общение руководства с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

    Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие1:

    1. Обучение персонала и общение с ним. Устранение дефицита информации.
    2. Участие сотрудников в переменах и вовлечение их в процессы принятия решений.
    3. Помощь и поддержка в выполнении новых процессов и процедур.
    4. Переговоры с людьми и согласие по большинству пунктов.
    5. Манипуляция, маневрирование.
    6. Явное и неявное принуждение.

    Среди основных практических задач, которые должны быть решены для обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.

    Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания.

    Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной и использовать все возможные способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

    Специалисты отмечают, что сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю общения и поведения своего непосредственного начальства и трактовка его невербального языка не вызывает у них сомнений.

    Человеческое понимание и сопереживание оказывают серьезное положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.

    Довольно распространенным является убеждение, что информированность каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает их как полноправных членов организации, а также позволяет создать атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

    Сопротивление сотрудников серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую эффективность преобразований. Полностью избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

    Этап 3. Развитие коллектива

    Создание команд изменения

    Команды изменения часто формируются в организациях, когда необходимо провести плановое или незапланированное преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство изменениями и их организацию. В некоторых случаях команда изменения — это специальная проектная команда, созданная для осуществления конкретных преобразований.

    Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:

    • чем больше сходства наблюдается между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;
    • чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения понимания;
    • чем больше члены команды похожи друг на друга, тем быстрее будет принято решение, но более высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;
    • чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем более длительным будет процесс принятия решений, но при этом будет учтено больше точек зрения и мнений.

    Кроме команды изменения на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений.

    Потенциальными агентами изменений являются:

    • руководители, отвечающие за развитие своих отделов или организаций;
    • специалисты в областях, связанных с организационным развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого персонала и т.д.).

    В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и «целевых групп».

    На первом уровне принимаются стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обес-печивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

    Для успеха организационных изменений при формировании команды, а также при назначении на различные должности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация.

    Этап 4. Внедрение изменений

    Лидерство в управлении изменениями

    Лидерство в управлении изменениями — это способность:

    • создавать «видение», перспективы;
    • представлять это «видение» таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;
    • действовать таким образом, чтобы «видение» стало реальностью.

    В условиях изменений и любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в этой связи:

    • Будьте последовательным в своих словах и делах.
    • Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.
    • Подчеркните опасности и возможности, которые дает переход на новые условия.
    • Подтвердите, что у организации появилась особая возможность для роста и достижения процветания.
    • Четко сформулируйте цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.
    • Обеспечьте все необходимое для того, чтобы способствовать успешному переходу на новые условия работы.
    • Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.
    • Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.
    • Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.
    • Сохраняйте терпение, пытаясь убедить остальных в необходимости перемен.
    • Приобретайте сторонников старомодным способом — убеждением.
    • Объясняйте снова и снова, когда, как и где будут внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.
    • Создайте такую корпоративную культуру, в которой необходимые для улучшения работы компании изменения начинаются сами собой.

    Кадровое обеспечение процесса изменений

    Главные задачи кадрового обеспечения процесса изменений могут быть определены следующим образом.

    1. В рамках стратегии:
    • мониторинг ключевого персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;
    • проектирование направлений и объемов миграции персонала в соответствии с решениями;
    • мониторинг рынка труда.
  • В рамках структуры:
    • оценка численности и штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;
    • сопоставление должностей;
    • проектирование новой оргструктуры.
  • В рамках процессов:
    • подготовка бюджета миграции;
    • сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);
    • анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных пакетов.
  • В рамках культуры:
    • усиление корпоративной культуры, оптимизация техно-логий;
    • информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);
    • сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

    Все эти задачи указываются в планах мероприятий с назначением сроков и ответственных лиц. Главным фактором здесь является поддержка целей компании в период изменений.

    Этап 5. Закрепление изменений

    Обычно по окончании проекта изменений проводится оценка достигнутого (рис. 2), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего степень совпадения полученных результатов с тем, «чего он ожидал от изменений».

    Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?

    Рис. 2. Что происходит по окончании проекта внедрения изменений?

    Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся» результаты, корректируют программу дальнейших действий компании, либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего внедрения.

    Важным элементом закрепления изменений является фиксация изменений корпоративной культуры компании. Предпосылками успешного изменения культуры являются:

    • передача видения — ясное понимание направления или видение того, чего обновленная компания хочет достичь; сообщение данной информации всем сотрудникам;
    • личный пример (поведение высших менеджеров) — очевидная приверженность переменам и участие в них со стороны высшего руководства;
    • непрерывная социализация через способность управлять ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к задержкам и временным отступлениям;
    • изменение артефактов;
    • внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;
    • поощрение желаемого поведения через систему стимулирования мотивации.

    Классическим примером успешной реализации изменений благодаря эффективному управлению является компания Motorola — гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 единицы на миллион изделий в отличие от 750 единиц на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение!

    В конце концов, изменения совершают сами люди. Именно люди управляют событиями, и именно работники вашей компании будут осуществлять в ней изменения. Однако, скорее всего, это произойдет в том случае, если руководство будет обсуждать планируемые изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти изменения затрагивают, что принципиально важно для долгосрочного успеха проекта.

    Сегодняшняя экономическая ситуация в мире меняется. Пытаясь обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации проявлять творческую активность, и за предоставление возможности каждому постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

    1Cotter John P., Schlesinger Leonard A. Choosing Strategies for Change // Harvard Business Review. 1979. Vol. 57. No 2.

    Автор: