Управление стоимостью проекта

5.1. Ключевые понятия управления стоимостью

Как для управления организацией в целом, так и для управления стоимостью в проектах ключевым понятием является бюджет.
В этом разделе будут введены основные понятия:

• портфель проектов
• Бюджет проектов
• Бюджет портфеля проектов

С использованием этих понятий будет введено понятие бюджетная структура, под которой понимается перечень и взаимосвязи используемых бюджетов, статей затрат и доходов. Далее будут описаны организационная структура и принципы построения основных процессов управления бюджетом.

Бюджет и бюджетирование

Прежде всего, введем понятие сметы. Под сметой понимается перечень доходов и расходов, структурированный по разделам, называемым статьями расходов и доходов. В отличие от сметы, бюджет представляет собой: распределение статей расходов и доходов по периодам времени (например, по дням или месяцам). В качестве простейшего примера в табл. 5.1 приведен бюджет семинара. Предполагается, что часть взносов поступит за день до начала семинара.
Следует отметить, что в бюджете могут присутствовать показатели не только в денежном выражении. Например, могут фигурировать строки с численностью участников, взносом участника, и статья «Взносы участников семинара» может формироваться перемножением этих строк.
В организации может быть построено несколько бюджетов, каждый из которых содержит свои статьи затрат или доходов. Обычно бюджеты структурируются по центрам ответственности (лицам, подразделениям, отвечающим за расходы или доходы), то есть каждый центр ответственности составляет бюджет по тем статьям, за которые он отвечает. Например, за продажу семинара отвечает менеджер по продажам, а за организацию — менеджер по обучению. В этом случае менеджер по продажам составит бюджет доходов, а менеджер по обучению — бюджет расходов. После чего бюджет расходов и бюджет доходов будут сведены в общий бюджет.

Таблица 5.1. Бюджет семинара (пример)

Таким образом, бюджет помимо средства финансового планирования является и финансовым интерфейсом между центрами ответственности. Каждый центр ответственности планирует свою деятельность и выражает ее единообразно — в виде затрат, разнесенных по определенной структуре и периодам времени. Это позволяет свести процесс сводного финансового планирования к интеграции бюджетов центров ответственности.
Как и любой план, бюджет является основой для контроля. При данные о фактических расходах и доходах структурируются аналогично плановым, что позволяет формализовать их интеграцию и отклонений.
Под бюджетированием будем понимать процесс формирования, учета и контроля выполнения бюджетов.

Неотъемлемыми элементами бюджетирования являются:

• структура расходов и доходов
• распределение расходов и доходов во времени
• структура центров ответственности и распределение ответственности между ними за статьи расходов и доходов;
• процессы планирования, учета и контроля, предусматривающие сбор и интеграцию плановой и фактической информации по центрам ответственности.

Основное отличие проектно-ориентированного бюджетирования с функционально ориентированного заключается в том, что центрами ответственности являются проекты, а не функциональные подразделения.

Проект, в отличие от функционального подразделения, является сугубо временным центром ответственности, так как время существования проекта ограничено сроками его начала и завершения. Деятельность организаций и подразделений традиционно привязывается к годовому ( или кратному году) периоду. Сроки же проектов могут быть не связаны с годом, пересекать его границы. Возникает вопрос: как связать проектов с бюджетом организации в целом?
Этот вопрос усложняется для организации, выполняющей проекты по заказам, получаемым с рынка. В случае функционально-структурированного предприятия (как в примере выше) неопределенности подвержен объем продаж, а структура центров ответственности фиксирована, В случае проектно-ориентированной организации непостоянной является сама структура центров ответственности.
Для систематизации динамической структуры центров ответственности и привязки проектов к периоду планирования организации служит понятие портфеля проектов.

Портфель проектов

Под портфелем проектов понимается совокупность проектов, находящихся в компетенции одного центра ответственности. Часто эти проекты выполняются на общем пуле ресурсов (финансы, люди, оборудование, материалы, энергия), при этом пул ресурсов и результаты всех проектов портфеля находятся в компетенции одного центра ответственности. Однако в случае матричной организационной структуры ресурсы не принадлежат центру ответственности, а придаются ему другими центрами ответственности на основе планов проекта (можно сказать, «выкупаются» за счет средств, заложенных в бюджеты проектов). Таким образом, видно, что, для того чтобы сформировать портфель проектов, необходимо определить:

• проекты;
• центр ответственности (руководителя или руководящий орган)
• пул ресурсов.

В отличие от проекта или программы, которые имеют определенные сроки, ограничить портфель проектов во времени проблематично. В любой момент времени в портфеле проектов существуют уже проекты. Поэтому портфель проектов можно считать постоянным центром ответственности и планировать его деятельность в рамках некоторого периода, например года, что позволяет использовать его бюджет как интерфейс проектов с системой бюджетирования организации.
В отличие от функционального центра ответственности портфель проектов может не иметь постоянного пула ресурсов, и его деятельность структурируется не как текущая, а как проекты.
На основе приведенных определений введем понятия бюджета проекта и бюджета портфеля проектов.

Рис. 5.1. Бюджеты проектов и портфеля проектов

Бюджет проекта определяет распределение доходов и расходов по периодам времени с начала проекта до его завершения. Структура статей затрат проекта включает прямые затраты, часто структурируемые по структурной декомпозиции работ (WBS), и другие затраты (например, на проект накладные расходы).
Бюджет портфеля проектов включает распределение затрат и доходов во времени по периодам и создается на период бюджетирования организации в целом (например, год). В зависимости от выполняемых проектов центр ответственности за портфель проектов может быть:

центром прибыли (например, бизнес-единица, самостоятельно занимающаяся производством продукта или оказанием услуг и их сбытом, имеющая свой бюджет и отвечающая за получение прибыли);

центром доходов (например, отдел продаж уникальной техники, где каждая продажа требует серьезной предпродажной подготовки и управляется как проект, — этот отдел отвечает за цену, по которой будет продана техника, но не контролирует затраты на ее производство);

центром затрат (например, директор по реконструкции производства, бюджет которого предназначен для поддержания в рабочем состоянии и модернизации производственных мощностей);

центром инвестиций (например, обособленная в виде дочернего общества группа инвестиционных проектов, бизнес-инкубатор).

Наибольшую самостоятельность имеет центр инвестиций, отвечающий, за эффективность использования вложенного в него капитала, чуть меньшую – центр прибыли, поскольку распоряжается и доходами и расходами, наименьшую – центр затрат, так как решает поставленные перед ним задачи, в рамках выделенного бюджета.

Бюджетная структура

Для того чтобы определить бюджетную структуру проектов предприятия необходимо:

• выделить проектную структуру, то есть классифицировать проекты, их распределение по портфелям и центры ответственности за портфели проектов
• зафиксировать структуру статей доходов и расходов и распределение ответственности – за них по центрам ответственности.

На основе этой информации определяется перечень бюджетов центров ответственности, их взаимосвязи (то есть связь показателей в одних с показателями в других бюджетах).

Проектная структура

Для определения проектной структуры предприятия:

• выделить и классифицировать проекты или типы проектов;
• определить центры ответственности за проекты и для каждого центра — портфель проектов;
• определить, какие ресурсы могут использоваться при выполнении проектов портфеля — собственные или других подразделений.

Основным критерием выделения проектов является необходимость в обособлении некоторой деятельности в виде отдельного объекта управления, в частности для составления отдельного бюджета.

Пример.
Такую .деятельность службы ИТ предприятия, как поддержка пользователей , регламентное обслуживание техники, управление конфигурацией, нецелесообразно структурировать в виде проектов, поскольку она носит сугубо операционный характер.

Проект поручается тому центру ответственности, который в наибольшей степени обладает следующими признаками:

• представляет интересы заказчика (спонсора) проекта;
• имеет техническую компетенцию, необходимую для координации усилий участников проекта;
• имеет полномочия для управления проектом или ему их можно делегировать.

Ресурсы, необходимые для выполнения проекта, включают труд, финансы, материалы (сырье, полуфабрикаты), энергию. Эти ресурсы могут находиться в распоряжении центра ответственности за проект или выделяться ему под проект в соответствии с утвержденным планом проекта.

Например, в случае матричной структуры, когда руководители функциональных подразделений не подчинены руководителю проекта, руководитель проекта не распоряжается полностью людьми, оборудованием и другими ресурсами, участвующими в проекте, а фактически «выкупает» их (через бюджет проекта) у руководителей функциональных подразделений. Руководителю проектов в данном случае принадлежит только бюджет (финансовые ресурсы), а «выкупаемые» ресурсы принадлежат ему только в рамках определенных условий (в том числе сроки, режим использования), обычно фиксируемых в Уставе или Плане проекта. Понятие «выкуп» в данном случае обычно условно, поскольку реальная покупка ресурсов происходит, только если определена система трансфертных цен на услуги и ресурсы подразделений.
Проект может быть разбит на подпроекты, руководство которыми делегируется центрам ответственности, необязательно находящимся в линейном подчинении центра ответственности, отвечающего за проект в целом. Их взаимодействие определяется специальным документом, обычно называемым Планом, Уставом, Паспортом проекта, Соглашением и т. п. (см. 2.2).

Следует отметить следующие моменты в организации взаимодействия по схеме «проект—подпроект».

• Стоимость подпроекта необходимо включать в бюджет проекта, в случае если проект имеет выручку (это необходимо для подсчета прибыли) или между центром ответственности за проект и центром ответственности за подпроект действует трансфертное ценообразование. В некоторых случаях для чисто затратных проектов это не делать, рассматривая подпроект как другой проект, координируемый с данным проектом по времени.
• Схему взаимодействия «проект—подпроект» часто путают с «выкупом» ресурсов функциональных подразделений в матричной структуре. Однако следует различать эти две ситуации, поскольку у руководителей функциональных подразделений выкупаются ресурсы и они несут ответственность за профессиональные навыки специалистов, работоспособность оборудования, а в случае подпроекта выкупается услуга, и центр ответственности за подпроект полностью отвечает за ее оказание и управляет своим подпроектом.

Структура портфелей проектов может быть и иерархической — портфель разбивается на подпортфели, за которые отвечают центры ответственности.

Пример.
В портфеле проектов службы информационных технологии холдинга, за который отвечает вице-президент по ИТ, выделены портфели ИТ-проектов предприятий холдинга и портфель проектов центрального аппарата, за каждый из которых отвечает директор ИТ соответствующей компании холдинга.

По каждому подпортфелю создается свой бюджет, эти бюджеты сводятся в бюджет портфеля.

Пример структуры проектов со связями «проект—подпроект» и вложенными портфелями приведен на рис. 5.2 (стрелки означают включение проекта в другой проект в качестве подпроекта).

Структура статей доходов и расходов

Каждый проект может иметь свои статьи доходов и расходов, хотя некоторые проекты могут иметь только затраты. Поскольку бюджет проекта является его финансовым интерфейсом с бюджетом портфеля и компании в целом, статьи доходов и расходов должны быть унифицированы.

Рис. 5.2. Проекты, подпроекты и портфели в структуре

Рассмотрим классификацию статей расходов. Статей доходов меньше, и они все напрямую относятся к проекту.
В бухгалтерском и управленческом учете применяется целый ряд классификаций расходов с различных точек зрения. Остановимся лишь на нескольких, которые понадобятся при бюджетировании проектов. По отношению к проекту или портфелю проектов затраты можно разделить на:

• прямые, относящиеся непосредственно к проекту или портфелю, которыми распоряжается руководитель проекта или центр ответственности за портфель проектов (например, зарплата проекта, командировки по проекту);
• накладные, которые не находятся в распоряжении руководителя проекта или центра ответственности за портфель проектов, но как-то соотносятся с проектом и портфелем проектов (например, зарплата руководства, бухгалтерии, аренда офиса компании)

Следует отметить, что на уровне компании все расходы являются прямыми — компания распоряжается всеми ими.
Посмотрим, как можно определить структуру затрат портфеля проектов и входящих в него проектов.

• Шаг 1. Выделить прямые и накладные расходы портфеля проектов (кроме них будут еще расходы, вообще не относящиеся к портфелю, — например, к портфелю одной бизнес-единицы расходы другой бизнес-единицы не будут иметь никакого отношения).
• Шаг 2. Установить, какие из прямых расходов портфеля являются прямыми расходами для проектов, а какие — накладными.
• Шаг 3. Установить правила распределения накладных расходов на портфели проектов.
• Шаг 4. Установить правила распределения накладных расходов на проекты.

Шаг 2 осложняется тем, что при определении структуры затрат нет полного перечня проектов, входящих в портфель, — он изменяется динамически. Поэтому должны быть определены принципы того, как это делается.
Распределение накладных расходов по портфелям проектов и проектам схематично изображено на рис. 5.3.
Правила распределения для каждого вида накладных расходов на проект или портфель проектов обычно формулируются в виде базы распределения (например, человеко-часы, машино-часы, стоимость материалов) и ставки распределения, вычисляемой исходя из общих расходов этого вида и базы. Разные виды накладных расходов могут распределяться по разной базе.

Рис. 5.3. Уровни распределения расходов

Возникает закономерный вопрос, а зачем усложнять проектное бюджетирование накладными расходами? Нельзя ли обойтись в бюджете проекта только прямыми расходами, а то, что относится к накладным, бюджетировать на уровне портфеля проектов и компании там, где они являются прямыми?
В ряде случаев так поступать можно, однако есть ситуации, лшма такое упрощение может исказить картину распределения затрат и привести к неправильным управленческим решениям.
Кстати, трансфертное ценообразование, при котором проект платит организации за офис, аренду, услуги администрации и т.п., позволяет накладные расходы прямыми. Однако установление адекватных цен является сложной проблемой и целесообразно лишь для крупных проектов.

Ряд накладных расходов можно не распределять на проект, а устанавливать норму прибыльности (в процентах на единицу затрат). Это дает менее точную оценку участия проекта в расходах, но реализуется гораздо проще. Можно использовать и комбинированные методы — расходы, которых можно установить очевидные и справедливые правила распределять на проекты, а остальные расходы покрывать за счет установления нормы прибыльности.

Пример.
Компания снимает очень дорогой офис, в котором выполняет 2 проекта продолжительностью в год. Один из проектов выполняется силами низкоквалифицированных сотрудников (10 человек), получающих 1 дол. в час. В другом проекте работает 1 высококвалифицированный консультант, получающий 10 дол. в час. Расходы на аренду офиса являются накладными по отношению к проектам, и распределяются по ставке 5 дол. на человеко-час. Если ее не учитывать, то прямые расходы по проектам будут одинаковы:

по первому проекту – 10x1 дол./чч х 1800 чч/год = 18 000 дол. за год
по второму проекту – 1 х 10 дол./чч х 1800 чч/год – 18 000 дол. за год

Однако, если закрыть первый проект, можно взять гораздо меньший офис (на I человека, а не на 11) и тогда общие расходы значительно уменьшатся, а если убрать второй— то меньший офис брать практически нецелесообразно (10 или I1 человек — практически нет разницы). Значит, причиной высоких затрат на офис является первый проект. Это видно при расчете затрат проектов с учетом распределения накладных расходов:
по первому проекту – 10х(1 дол./чч + 5 дол./чч) х 1800 чч/год = 108000 дол. за год
по второму проекту – 1 х(10 дол./чч + 5 дол. /чч) х 1800 чч/год = 27000 дол. за год

Поэтому в данном случае в бюджетах проектов целесообразно учитывать накладные расходы.

В бюджете проекта часто предусматривают особые статьи затрат, называемые резервами. Они могут быть выражены в человеко-часах, машино-часах, деньгах и предназначены для смягчения предусмотренных рисков («известных неизвестностей») и непредусмотренных рисков («неизвестных неизвестностей»). Выделение резервов дает больше самостоятельности руководителю проектов, который может принимать решения об их расходовании без пересмотра бюджета.; .Однако целесообразно мотивировать руководителя проекта к экономии этих резервов (см. 6.4). В некоторых проектах важен денежный поток, то есть превышение доходов над расходами в каждом периоде. Например, могут быть установлены требования, чтобы доходы всегда превышали расходы, то есть проект был полностью и постоянно самофинансируемым. В этом случае в бюджете проекта необходимо вычислять и денежный поток.
Структура статей расходов и доходов связывается с планом счетов компании путем определения того, как отражать расходы или доходы по той или иной статье в виде проводок по счетам. Иногда пытаются создавать бюджеты непосредственно на основе плана счетов, однако, с точки зрения авторов, такое целесообразно только в небольших и то в редких случаях.
Ставки распределения накладных расходов определяются на период (обычно на год) на основе прогнозов о деятельности компании или параметров портфеля проектов. Их можно пересматривать в течение этого периода, однако это приведет к постоянному изменению всех бюджетов (у которых и без этого обычно достаточно причин для изменения). Поэтому часто эти ставки фиксируют, а разницу, полученную за изменения базы и ставок распределения, относят на прибыли (перевозмещение) или убытки (недовозмещение). При этом точное значение расходов по статье бюджетируется на уровне компании или портфеля (где являются прямыми), а их возмещение отражается в бюджетах проектов или портфелей проектов.

Пример.
Компания сняла офис за 18 000 дол. на год и планировала разместить в офисе 10 сотрудников. Поэтому установила ставки распределения офисных расходов на проект по 1 дол./чч на проект:

(18000 дол./год)/(10чел.х1800 чч/год) = 1 дол./чч

Однако для выполнения проекта не потребовалось набирать 10 сотрудников, а хватило 8. При этом расходы на офис не изменились, а ставки не пересматривались

При этом:
расходы на офис – 18000 дол./год
Возмещенные расходы на офис – 8 чел. х 1800 чч/год х 1 дол./чч = 14 400 дол./год
Недовозмещение накладных расходов 14 400 дол. – 18 000 дол. = -3600 дол.

Накладные расходы не были возмещены полностью, поскольку работало шее количество сотрудников, чем ожидалось при расчете ставки распределения накладных расходов. В управленческом учете (в методе учета по нормативным затратам) эта сумма обычно относится на убытки (вычитается из полученной прибыли) компании, поскольку она не была учтена в возмещенных накладных расходах.

Аналогичная ситуация возникает в матричной структуре, особенно функциональные подразделения обладают постоянным штатом, фиксированную зарплату. Если сотрудники работают по проектам меньшее время, чем ожидалось при бюджетном планировании, то часть зарплаты не возмещается за счет проектов и вычитается из прибыли компании.

Структура бюджетов

Определив структуру центров ответственности и структуру расходов доходов, можно приступить к формированию бюджетной структуры, этого надо определить, за какие статьи доходов и расходов отвечает каждый центр ответственности и какие накладные расходы по какой базе и ставке на них распределяются. Определив это, можно сформировать шаблоны бюджетных документов для центров ответственности, или соответствующим образом настроить информационную систему.
Подробный пример структуры бюджетов проектов и портфелей проектов приведен в разделе 5.3, поэтому здесь ограничимся краткой характеристикой состава статей бюджета проекта и портфеля проектов.
Бюджет проекта обычно включает прямые затраты, которые необходимы для получения результатов по проекту, и распределяемые на проект накладные расходы. Типичными примерами прямых затрат являются труд (в человеко-часах и в денежном выражении — зарплата), расходы на материалы, командировочные, расходы на оборудование, если оно покупалось исключительно для проекта. В накладные расходы обычно включают расходы на аренду помещений и амортизацию оборудования, на содержание вышестоящего административного персонала.
Бюджет портфеля проектов обычно включает затраты по проектам, прямые затраты центра ответственности за этот портфель проектов и накладные расходы. При этом целесообразно структурировать затраты по статьям, относящимся к проектам, как по проектам, так и по п затрат, то есть представить бюджет в различных разрезах.

5.2. Процесс проектного бюджетирования

В этом разделе будут приведены основные процедуры проектного бюджетирования Приводятся примерная последовательность действия, ориентированная приведенную выше организационную структуру портфеля проектов, и комментарии по принципам, на которых построен предлагаемый процесс.
Основные отличия в процессе проектного бюджетирования от традиционного сконцентрированы в процедурах планирования и контроля бюджетов проекта и портфеля проектов.
Следует отметить также роль проектного офиса в контроле бюджета. Проектный офис является техническим, административным органом, который осуществляет сведение полученной по проектам отчетности, ее проверку на непротиворечивость и нормоконтроль, а также методическую и техническую помощь руководителям проектов и директору проектов в анализе отклонений и выработке мероприятий по их устранению.

Планирование бюджета портфеля при открытии периода

При планировании бюджета портфеля проектов на период (для простоты будем считать, что на год) необходимо спрогнозировать параметры проектов, которые предполагается выполнять. Также при формирований необходимо определить ставки распределения накладных расходов, чтобы впоследствии можно было их учитывать при составлении бюджетов проектов. Ставки распределения накладных расходов путем деления всех расходов определенного вида на базу в примере выше ставка распределения расходов на аренду офиса путем деления суммы годовой арендной платы на количество человеко-часов, отрабатываемых в течение года). Для некоторых видов расходов в качестве базы используются прямые затраты по проектам. Таким образом, точность прогнозирования затрат по проекту влияет на точность ставок накладных расходов. Неточные ставки приводят к большому перевозмещению или недовозмещению накладных расходов, что приводит к искажению учетной картины.
Поэтому целесообразно прогнозирование портфеля проектов осуществлять в два этапа: на первом получить приблизительные сметы расходов проектов и расходов портфеля, не относящихся к проектам, и определить базы и ставки, а на втором спрогнозировать бюджеты проектов. Процесс планирования, состоящий из этих двух этапов, приведен ниже.

Этап 1. Сметное планирование

• Руководители проектов создают сметы прямых расходов проектов.
• Проектный офис портфеля сводит сметы и создает смету прямых расходов портфеля.
• Руководитель портфеля утверждает смету прямых расходов портфеля.
• В компании определяются сметы расходов, которые будут распределяться на портфели проектов.
• В компании определяются базы и ставки распределения накладных расходов на портфели проектов.
• Проектный офис определяет ставки распределения накладных расходов на проекты, а руководитель портфеля утверждает их.

2. Прогноз бюджета

• Руководители проектов формируют прогнозы бюджетов проектов с учетом накладных расходов.
• Руководители портфелей формируют бюджеты портфелей с учетом накладных расходов.
• В компании сводятся бюджеты

Если к моменту планирования не все проекты известны (это обычное явление), то появляется «нераспределенный бюджет», из которого выделяются ресурсы под проекты по мере их появления. Прогнозирование нераспределенного бюджета является отдельной задачей, которая решайся по-разному в зависимости от назначения портфеля проектов (например, для заказных проектов необходим прогноз потока заказов, а для проектов по внутреннему развитию организации — прогноз потребностей в развитии). Здесь могут также применяться на экстраполяции исторических данных о проектах.

Планирование бюджета проекта

При планировании проекта, после того как определены состав работ потребные ресурсы и календарный план проекта, может быть разработан бюджет проекта, который утверждается и является законом для руководителя проекта.

• Руководитель проекта разрабатывает бюджет проекта по структуре работ, статьям затрат, закладывает необходимые резервы, которые рассчитывает исходя из анализа рисков и/или используя нормативы, принятые в компании для данного типа проектов.
• Проектный офис интегрирует его в бюджет портфеля, проводит анализ на предмет, не приведет ли принятие этого бюджета к изменению бюджета портфеля проектов.
• Руководитель портфеля утверждает бюджет проекта, если он не выходит за рамки бюджета портфеля, а если выходит — возвращает его на доработку или инициирует процедуру изменения бюджета портфеля путем запроса вышестоящему руководителю.

Контроль бюджета проекта

Контроль бюджета проекта осуществляется периодически или по требованию руководителя портфеля проектов. Один из методов анализа отклонений при выполнении проектов рассмотрен в разделе 5.4. Процедура контроля бюджета проекта может быть, например, следующей:

• Руководитель проекта предоставляет в проектный офис отчет о бюджета проекта;
• Проектный офис проверяет отчеты, в случае обнаружения противоречий устраняет их совместно с руководителем проекта и интегрирует их в отчетность по портфелю;
• Руководитель портфеля утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения (например, может быть принято решение об изменении бюджета проекта).

Контроль бюджета портфеля проектов

Контроль бюджета портфеля проектов осуществляется периодически по инициативе или руководителя портфеля проектов, или его руководства. Основной задачей контроля бюджета проектов является обнаружение существующих или прогнозируемых отклонений от планового бюджета и принятие решений по их устранению. Это может реализовываться. Например, следующей процедурой:

• проектный офис готовит отчет о выполнении бюджета портфеля проектов
• руководитель портфеля проектов утверждает отчет, анализирует отклонения и принимает корректирующие решения,
• отчет передается на уровень объемлющего портфеля проектов или на уровень компании

5.3. Пример структуры бюджетов

Рассмотрим бюджетную структуру на примере инженерно-производственной компании.

Описание компании и организационной структуры

Бизнес компании включает выполнение заказов по производству стандартной продукции, проектированию новой продукции и выполнению комплексных проектов, включающих проектирование и производство продукции.
Компания состоит из трех департаментов.

• Департамент комплексных проектов занимается сбытом производственной продукции, а также продажами и управлением комплексными проектами. Эти проекты включают проектирование и производство, то есть требуют участия двух других департаментов. В штат департамента входит директор, проектный офис и руководители проектов.
Д
• епартамент инжиниринга занимается проектированием продукции на заказ, а также продажей и управлением инжиниринговыми проектами и включает директора, руководителей проектов, проектный офис, отдел конструирования и технологический отдел.
• Департамент производства занимается производством продукции по производственным заданиям, открываемым департаментом комплексных проектов, и включает директора и два цеха: обрабатывающий, в котором изготавливаются комплектующие, и сборочный, в котором выполняется сборка готового изделия.

Схема организационной структуры приведена на рис. 5.4.

Далее по тексту, для простоты, «1220» будет обозначать проект, которым руководит 1221 или 1222, а «1120»— проект, которым руководит 1121 или 1122.

Проектная структура

Компания ведет проектно-ориентированный бизнес, поэтому ее , деятельсность может быть структурирована в виде портфеля проектов (в данном примере для простоты не будем рассматривать внутренние проекты по развитию бизнеса, обновлению оборудования, маркетингу, а только коммерческие, выполняемые по заказам клиентов).
Поскольку сбытом занимаются два департамента, могут быть выделены два портфеля проектов: портфель комплексных проектов, за который отвечает департамент комплексных проектов, и портфель инжиниринговых проектов, за который отвечает департамент инжиниринговых проектов. Оба департамента являются центрами прибыли, поскольку отвечают за доходы и расходы по проектам.
Структура работ типичного комплексного проекта включает по управлению проектом, инжиниринговый подпроект, делегируемых департаменту инжиниринговых проектов, и производственный подпроект, управляемый руководителями проектов департамента комплексных проектов. Производственный проект разбивается на две части — обработка и сборка, а каждая из них структурируется по производственным заданиям, за которые отвечает директор производственного департамента.

Рис.5.4. Организационная структура

В инжиниринговом проекте выделяются работы по управлению проектом, конструированию и технологической подготовке производства.
Проектная структура компании приведена ниже, многоточие означает множество однородных работ (например, «Комплексные проекты…» означает, что комплексных проектов в портфеле может быть несколько).

• Портфель проектов компании
• Портфель комплексных проектов
• Комплексные проекты
• Управление проектом
• Инжиниринговый подпроект
• Производственный подпроект
• Обработка
• Производственные задания на обработку…
• Сборка
• Производственные задания на сборку…
• Портфель инжиниринговых проектов
• Инжиниринговый проект
• Управление проектом
• Конструирование
• Работы…
• Технологическая подготовка
• Работы…

Статьи расходов и доходов

В компании определена следующая классификация доходов и расходов:

• выручка;
• зарплата;
• зарплата администраторов;
• зарплата инженеров;
• зарплата рабочих;
• материалы;
• амортизация оборудования;
• аренда помещений;
• коммерческие расходы;
• прочие расходы.

Таблица 5.2. Матрица ответственности за статьи затрат

В таблице 5.2 приведена матрица распределения ответственности за доходов и расходов. В матрице используются следующие обозначения:
«п» — непосредственно в зоне центра ответственности доходы или прямые расходы по этой статье;
«П» — есть доходы или прямые расходы по этой статье, являющиеся прямыми по отношению к центрам ответственности,
«*» – расходы по этим статьям имеют место в подразделении, не центром ответственности;
серый фон — подразделения, не являющиеся центрами ответственности.

После того как распределена ответственность за прямые расходы, необходимо установить распределение накладных расходов, Обычно это делается путем определения базы и ставки распределения. «распределение по базе» эквивалентно словосочетанию «распределение пропорционально». Так, например, в табл. 5.3 статьи 4.0.1100 и 5.0.1100 распределяются на проекты пропорционально количеству человеко-часов участвующего в них персонала департамента. Ставка в данном примере приводиться не будет.
В таблице 5.3 приведены правила распределения накладных расходов на портфели проектов, производство и проекты 1120. При этом используются следующие обозначения:

• ПЗ -прямые затраты
• Чч – человеко-часы
• З.З.ПППП – статья затрат 3.3 подразделения ПППП

Введены дополнительные статьи затрат:

• 10 – накладные расходы, распределенные на подразделение;
• производственные (зависящие от объема проектов);
• непроизводственные (не зависящие от объема проектов).

Таблица 5.3. Правила распределения накладных расходов

Структуры бюджетов

Далее приведены примеры структуры бюджета проекта (1120) и структуры бюджета портфеля проектов (1100). Для каждого из бюджетов приведено одно из возможных представлений. Следует отметить, что, если используется автоматизированная система, бюджет может быть представлен в различных разрезах. Большинство развитых систем проектного бюджетирования позволяют указывать, какая из классификаций затрат (по статьям, по структуре проекта, по центрам ответственности) должна использоваться на каком уровне. Например, можно вывести бюджет в разрезе структуры работ, каждый из элементов которой детализируется по структуре затрат (как и сделано ниже в примерах), или, например, сначала по центрам ответственности, затем по видам затрат.

• Структура бюджета проекта (1120)

Структура бюджета проекта (1120) организована в разрезе структурной декомпозиции работ (WBS). Отдельно выделена статья для выручки (2), поскольку она является общей для всего проекта. Для каждого из элементов работ вводятся показатели трудозатрат, измеряемых в человеко-часах (например, 1.2.1.1), рассчитанные на их основе путем умножения на почасовую ставку показатели расходов на зарплату (например, 1.2.1.2), а также распределяемые на основе человеко-часов и прямых затрат производственные (1.2.1.3) и непроизводственные (1.2.1.4) накладные расходы. Для производственного подпроекта кроме этих расходов присутствуют расходы на материалы (1.3.3), амортизацию оборудования (1.3.4) и аренду помещений (1.3.5), распределенные на этот под-проект. Прочие распределяемые на подпроект накладные расходы идут двумя строками (1.3.6, 1.3.7). На основе выручки (статья 2) и расходов (статья 1) вычисляется прибыль (статья 3).

Расходы

• Управление проектом
• Трудозатраты администраторов, чч
• Зарплата администраторов
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы

Инжиниринговый подпроект

• Управление проектом
• Трудозатраты администраторов, чч
• Зарплата администраторов
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы

Конструирование

• Трудозатраты инженеров, чч
• Зарплата инженеров
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы

Технологическая подготовка

• Трудозатраты инженеров, чч
• Зарплата инженеров
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы

Производственный подпроект

• Обработка
• Трудозатраты рабочих, чч
• Зарплата рабочих

Сборка

• Трудозатраты рабочих, чч
• Зарплата рабочих

Материалы
Амортизация оборудования
Аренда помещений
Производственные накладные расходы
Непроизводственные накладные расходы
Выручка
Прибыль

• Структура бюджета портфеля проектов (1100)

Ниже приведена структура бюджета портфеля проектов (1100). В ней присутствуют два разреза: по проектам (раздел 1) и по статьям затрат (раздел 2).
Доходы и расходы в разделе 1 сгруппированы по проектам, далее затраты разбиты по подразделениям, участвующим в проекте.
Доходы и расходы в разделе 2 сгруппированы по статьям доходов и расходов. Следует отметить, что по статьям «Амортизация» (2.1.3) и «Аренда» (2.1.4) учитываются как расходы на аренду и амортизацию, относящиеся к подразделению 1100, так и сколько из этих затрат было возмещено по проектам. Перевозмещение расходов по этим статьям учитывается при вычислении прибыли (2.3).

РАЗДЕЛ 1. Выручка и затраты по проектам

• Комплексный проект 1
• Затраты
• Затраты 1100
• Трудозатраты администраторов, чч
• Зарплата администраторов
• Амортизация оборудования
• Аренда помещений
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы
• Затраты 1200
• Трудозатраты инженеров, чч
• Зарплата инженеров
• Затраты 1300
• Трудозатраты рабочих, чч
• Зарплата рабочих
• Материалы
• Производственные накладные расходы
• Непроизводственные накладные расходы
• Выручка
• Прибыль
• Комплексный проект 2

РАЗДЕЛ 2. Выручка и затраты по статьям затрат

• Затраты
• Зарплата
• Трудозатраты администраторов, чч
• Зарплата администраторов
• Трудозатраты инженеров, чч
• Зарплата инженеров
• Трудозатраты рабочих, чч
• Зарплата рабочих
• Материалы
• Амортизация
• Амортизация собственного оборудования
• Возмещенная амортизация собственного оборудования
• Перевозмещение амортизации собственного оборудования
• (возмещенная амортизация минус амортизации)
• Аренда
• Аренды собственных помещений (возмещенная аренда минус аренда)
• Коммерческие расходы
• Прочие расходы
• Производственные накладные
• Непроизводственные накладные
• Распределенные накладные расходы (компании)
• Выручка
• Прибыль