Управляющая компания и бизнес-единицы: как достичь гармонии?

Практика

Автор:
Источник: Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г
Опубликовано: 7 ноября 2005

В Век быстрых перемен и мировой глобализации, собственники и акционеры компаний ставят перед менеджерами задачи, которые требуют повышения эффективности работы компании, диверсификации рисков, управления многими бизнес-процессами и обработки большого массива данных.
Одним из решений таких задач и есть создание управляющей компании (УК), которая бы управляла однородными по производственному циклу или по производственным процессам активами. Скажем это может быть сеть супермаркетов или скажем молокозаводов.

Какие задачи ставятся перед УК. В первую очередь – это понимание того, что действительно происходит на предприятиях. Ведь зачастую бывает, что там могут происходить процессы, которые в дальнейшем негативно будут влиять на финансовое положение предприятия, а значит, в конечном итоге – потеряет собственник.

Прежде чем создавать УК, необходимо для себя понимать зачем эта компания создается, какими полномочиями она будет наделена, какова модель взаимодействия с собственником и т.д. Поэтому я рекомендую, прежде чем создавать, разработать Положение об управляющей компании, где все подробно, по возможности описать. Основные функции УК – это контроль за финансами и учетом, техническим состоянием, качеством, коммерческой службой, охраной. Маркетинговая политика зачастую проводится непосредственно УК и разрабатывается единая маркетинговая стратегия для всех бизнес-единиц.

Существует 2 модели построения УК, впрочем здесь никаких новшеств нет, Вы все про них знаете. Это Вертикально интегрированная и горизонтально интегрированная система построения.

Вертикально интегрированная структура

В чем заключается преимущество такой организации. Ну тут тоже все стандартно, есть четкая подчиненность структурных звеньев, что дает возможность легко ориентироваться на действующие технологии и сложившийся рынок, стабильность. Прелесть такой организации в том, что руководитель УК или собственник легко может видеть положение дел, а не то, что ему докладывает директор предприятия (а кто не любит приукрасить положение дел на предприятии?). Аля этого только надо сверить данные, которые дает руководитель БЕ и начальник структурного подразделения УК.

Горизонтально-интегрированная структура отличается только тем, что в ней отсутствует промежуточное звено в виде директора УК. Здесь начальники подразделений и есть фактически Управленцами, которые принимают решения. Приблизительно это выглядит так:

Горизонтально интегрированная структура

Преимущество такого построения УК в ее мобильности. При такой организации, компания имеет большую гибкость, может быстрее принимать решения, оперативно реагировать на изменение ситуации. Одним словом такая структура имеет большую гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде), оперативность принятия решений, ориентация на новые рынки и технологии. Конечно же такая четкая структура бывает только в книгах, но здесь универсальных советов быть не может. Каждый подбирает то, что ему нравится и что необходимо в данный момент. В принципе существует закономерность, что в начале становления компании, открытия новых бизнесов, и т.д. -используется 2 структура. В это время жизненно необходимо быстро реагировать на ситуацию, а также иметь возможность управлять процессами, что называется в ручном режиме. Позже, когда все процессы отлажены, организационные и технические вопросы решены, когда компания переходит в стадию зрелости – обычно эволюционно УК переходит на вертикальную структуру управления. Очень важный момент в организации УК, который необходимо учитывать, это взаимоотношения между структурными подразделениями в самой УК. Здесь может быть много разногласий. Так, к примеру, могут возникать разногласия между финансовой и техническими службами. К примеру, технический директор стремится сразу и везде произвести модернизацию оборудования, но на это нет необходимых средств. Затем начинается противодействие и конфликты друг с другом. При этом обычно потом говорится: «А я хотел это сделать, но мне не выделили средств». И как следствие – эти все разногласия сказываются на работе бизнес-единиц. Или, скажем, когда составляется бюджет модернизаций, зачастую он не согласуется с финансовой службой со всеми вытекающими последствиями. Выход из этой ситуации я вижу в совместном обсуждении всех вопросов, а также в плотном взаимодействии руководителей подразделений УК.
Взаимодействие между УК и бизнес единицами, на мой взгляд является самым важным и самым ответственным звеном и задачей при создании УК. Поэтому к этому вопросу нужно подходить с полной ответственностью. Взаимодействие необходимо строить как на формальных принципах коммуникации, так и на неформальных. Формальными являются приказы, распоряжения, директивы и т.д. При этом четко нужно чувствовать ту грань, за которой начинается неисполнение разного рода распоряжений. Так, может сложится ситуация, что подразделения УК могут давать повторяющиеся, накладывающиеся, а порой просто не нужные распоряжения. Естественно по истечении некоторого количества времени эти распоряжения никто не исполняет. Поэтому необходимо разграничивать распоряжения на временные и на постоянные. Немаловажным аспектом есть контроль за исполнением распоряжений. Если будет чувствоваться, что нет контроля за исполнением распоряжений, то и современен их перестают исполнять, делают это не систематически, подаваемая информация носит поверхностный характер.
Для того чтобы понимать в и анализировать большой массив информации, несомненно ключевые специалисты УК должны быть профи своего дела, ведь зачастую приходится сталкиваться с такими проблемами, которые не могут возникнуть на отдельном предприятии. А помимо управления очень важной функцией УК есть – консультирование. Поэтому подбору персонала при создании УК необходимо предъявлять повышенные требования.
Неформальная часть общения носит характер корпоративных тренингов, совместных празднований праздников, проведение семинаров и т.д. Правильное сочетание формальных и неформальных способов общения позволит Вам выйти на тот уровень общения, который поможет достигнуть поставленной цели с наименьшей потерей времени и с наибольшей эффективностью. Взаимодействие между бизнес-единицами обычно сводится к обмену опытом, которые могут проходить на выездных совещаниях, которые проводятся на каком либо из предприятий.

Надеюсь, что вышеизложенная информация поможет Вам в Вашей дальнейшей работе и принесет положительный результат.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с IV Ежегодного Профессионального Форума " CFO - Forum. Финансовый директор - 2005" Украина, 6-7 октября 2005 г »

(состоит из 14 статей)

Практика управления рабочим капиталом (17 января 2006)

Корпоративная реструктуризация: затраты или инвестиции? (7 ноября 2005)

Реструктуризация и реализация финансовой стратегии: российский опыт (7 ноября 2005)

Стурктуризация бизнеса как способ увеличения его капитализации (7 ноября 2005)

Финансовая модель корпорации Microsoft (7 ноября 2005)

Управляющая компания и бизнес-единицы: как достичь гармонии? (7 ноября 2005)

Финансовая стратегия компании как одна из главных составлящих стратегий компании (7 ноября 2005)

CFO – нюансы роли (26 октября 2005)

Позиционирование финансового директора компании для достижения лидирующего положения в компании и внедрения эффективных инструментов (26 октября 2005)

Концепция VAR в системе интегрированного риск – менеджмента предприятия (26 октября 2005)

Построение систем корпоративного риск-менеджмента (26 октября 2005)

Бюджетирование – инструмент достижения стратегических целей компании (26 октября 2005)

Роль управляющей компании в холдинге и модели построения финансово-экономических служб (26 октября 2005)

Планом по факту. Пример построения финансового планирования на основе планирования сбыта и производства. (26 октября 2005)