Внедрение «заморского» контроля отечественными умами

Software

Автор:
Источник: Журнал «Консультант» №9-2009
Опубликовано: 5 мая 2009

К компаниям, входящим в состав международных холдингов, предъявляются максимально жесткие требования в части прозрачности учета. Одно из таких требований – полное соответствие учетной системы корпоративным стандартам контроля. Программное решение, основанное на платформе «1С:УПП 8», помогло российскому филиалу ESAB добиться необходимого результата: лондонский офис получает все необходимые данные в привычном для западных финансистов формате.

Концерн ESAB, основанный в Швеции в 1904 году и специализирующийся на выпуске продукции для сварки и резки металла, открыл представительство в России в декабре 2000 года, однако официальной датой рождения филиала считается 2001 год – тогда началась полномасштабная деятельность международной компании в нашей стране. В том же году была предпринята первая попытка автоматизации финансового учета в российском представительстве. За основу был взят продукт одного из отечественных разработчиков, поскольку внедрять дорогостоящую ERP-систему западного вендора было нецелесообразно. Бизнес только начал набирать обороты, и ощутимые инвестиции в информационную инфраструктуру на стартовом этапе не входили в планы менеджмента российского офиса.

Система справлялась с теми задачами, которые ставились перед ней первоначально, однако после нескольких лет активного роста (объем продаж ежегодно увеличивался на 40 процентов), резерв программной мощности постепенно стал подходить к концу. Дело было не только в увеличении масштаба, но и в ужесточившихся требованиях западных владельцев компании. Они поставили перед российскими финансистами цель: не только обеспечить абсолютную достоверность МСФО-отчетности, но и качественно поднять уровень контроля.

Швед русского не разумеет

Поначалу зарубежные акционеры планировали перевести учет в российском представительстве на ту же ERP-платформу, которая используется в большинстве компаний группы, разбросанных по четырем континентам, – программа MOVEX, написанная скандинавскими разработчиками.

Но вскоре стало понятно, что в России такой вариант практически нереализуем из-за языковых особенностей скандинавской ERP – работу с кириллицей программа не поддерживает. И хотя одна из российских софтверных компаний еще в 2006 году планировала выпустить локализованную версию системы, точная дата релиза оставалась под вопросом. Поэтому было принято решение: в ожидании русифицированной версии скандинавской ERP внедрить в филиале более мощный и современный продукт российского производства, нежели тот, который использовался в представительстве до 2006 года. В конечном итоге обязательного предоставления отчетности по РСБУ налоговым органам никто не отменял, да и расчеты по зарплате ведутся по российским стандартам. А значит после выхода релиза локализованной версии MOVEX можно было заменить МСФО-модуль, а остальные модули оставить в подчинении российской платформы.

Выбираем отечественного производителя

Конечно, можно было настроить (в соответствии с требованиями лондонского офиса) уже имевшуюся в распоряжении российской компании систему, но экономический смысл подобной операции вызывал сомнение: расчеты показали, что величина затрат на доработку существующего решения или на покупку и адаптацию нового оказалась примерно одинаковой. Для филиала ESAB план счетов МСФО в любом случае должен был стать основным, а российские стандарты учета, на которых строятся учетные решения любого отечественного вендора, оставались вторичными. Поэтому руководство российского представительства понимало: от коробочной версии системы останется немногое, какой бы разработчик ни рассматривался.

После долгих обсуждений и анализа всех плюсов и минусов каждого сценария топ-менеджмент остановился на продукте «1С:УПП 8». Во-первых, платформа «1С» была более современной по сравнению с предыдущей ERP-системой, во-вторых, более распространенной. Поэтому проблемы с поддержкой и обучением пользователей не должны были возникнуть. К тому же принимался во внимание факт, что систему надо выбирать с достаточным запасом мощности.

Цель внедрения информационной системы состояла в решении трех ключевых бизнес-задач:

  1. составление отчетности по западным корпоративным стандартам;
  2. составление национальной отчетности;
  3. внедрение общекорпоративных стандартов контроля, которые позволяли бы владельцам бизнеса и управленцам головного офиса быть уверенными: в России все так же прозрачно и контролируемо, как в любом европейском представительстве.

Подготовка к проекту 

Исходя из набора приоритетов, представители российского офиса составили себе общее видение функциональной архитектуры будущего ERP-решения. Роль ведущего отводилась модулю МСФО, укомплектованному всеми необходимыми контрольными и проверочными механизмами. Здесь же должны были учитываться все входящие и исходящие документы, и только затем все первичные данные трансформировались в соответствии с РСБУ.

Выбор подрядчика не составлял особой проблемы, поскольку по ряду более простых задач (к примеру, учет зарплаты, который уже велся в профильном приложении «1С») «ЭСАБ» успешно сотрудничала с одной из российских компаний-интеграторов. Ее специалисты с готовностью взялись и за новый проект. На предварительном этапе внедрения в российское представительство были делегированы два западных независимых консультанта и штатный сотрудник лондонского офиса. Они досконально изучали процедуры контроля, начиная с ежедневных, которые следовало реализовать в IT-системе.

К примеру, чтобы зарегистрировать контрагента компании, нужно участие нескольких сотрудников с определенными компетенциями и допусками. Проведение банковских транзакций также подлежало двухступенчатому контролю: перевод регистрируется в одном подразделении и проверяется сотрудником другой службы. Последовательность проверок регламентируется достаточно объемным общекорпоративным документом, разработанным в лондонском головном офисе. Эти требования в полном объеме предъявляются ко всем филиалам ESAB, и Россия не стала исключением.

Российское представительство входит в состав ESAB Holding со штаб-квартирой в Лондоне, а «большой» ESAB в свою очередь является частью транснационального холдинга Charter International. Поскольку Charter – компания публичная, своевременное и точное составление отчетности по стандарту МСФО относится к главным приоритетам любой дочерней структуры.

Чтобы понять, насколько строгие требования предъявляются к участникам холдинга, достаточно сказать, что на закрытие месяца материнская структура отводит лишь три дня после его окончания.

Основная идея зарубежного менеджмента состояла в том, что контроль за достоверностью должен начинаться не сверху – от отчетности, а снизу – от четко регламентированного сбора всех первичных данных. На этом этапе обеспечивается качество и аудируемость итоговых отчетов, отсюда и строгое условие – полностью соблюдать корпоративные стандарты. Данный подход гарантирует, что рамки компетенций каждого специалиста определяются системой, а не его личными предпочтениями. Кроме того, необходимо было исключить дублирование функций: одна цифра – одна точка ввода.

Надо отметить, что параллельно шли два процесса: в лондонском офисе велась окончательная доработка корпоративных стандартов, а в российском филиале – внедрение ERP-системы. Нередко функции реализовывались в программе исходя из черновиков, которые ощутимо менялись к моменту готовности окончательных требований. Поэтому в некоторых случаях приходилось менять что-то в ERP-решении «с колес».

Как подобрать команду

Результаты автоматизации учета в ESAB во многом определены составом проектной группы. Каждый в команде отвечал за свой участок работ. Так, предварительный анализ стоимости и целесообразности локальных решений проекта проводил IT-менеджер российского представительства компании. В качестве консультанта, который был досконально знаком с бизнес-процессами по предыдущей системе, также работал специалист российского офиса. В команду вошел и проджект-менеджер, знакомый с учетом по РСБУ и программами 1С.

Отдельного специалиста привлекали для приемки этапов работы. Он отвечал за вопросы коммуникаций между финансовым департаментом и главным бухгалтером с одной стороны, и группой, представляющей интеграторов IT-системы, – с другой. Иными словами, этот сотрудник группы внедрения выступал в роли «независимого методолога»: детально расшифровывал финансовые задачи программистам, и наоборот – объяснял финансистам, что поддается реализации в программе, а что нет.

Общее руководство проектом осуществлял финансовый директор ESABHolding, оперативное управление внедрением выполнял финансовый департамент российского представительства. В результате слаженного взаимодействия на разработку и тестирование по-настоящему уникального решения команда потратила примерно год, что совсем не много для проектов такой сложности.

Коррективы в архитектуре

Как и планировалось, интеграторам пришлось ощутимо перестроить идеологию учета, заложенную в основу внедряемой IT-системы. Это было вызвано тем, что, как уже отмечалось ранее, на перспективу была намечена замена МСФО-модуля на продукт зарубежного разработчика. Требовалось обеспечить полную совместимость всей российской части системы с предполагаемым заменяющим блоком. То есть при изъятии из цепочки МСФО-модуля «1С» и установке нового ПО пользователи других модулей, реализованных в системе (зарплата, бухгалтерия, налоговый учет), не должны были этого почувствовать – алгоритмы обмена информацией оставались прежними.

Фактически задача поменялась на обратную – не скандинавскую ERP-платформу обучить русскому языку и стандартам, а российскую программу перевести на логику МСФО, что в итоге удалось реализовать. Несмотря на то, что одна из компаний-консультантов «большой четверки» предостерегла еще на подготовительном этапе: не стоит идти против тренда, делайте как заведено: РСБУ идет первым номером, МСФО – вторым. Но тренд трендом, а требования лондонского офиса изменить было невозможно.

В итоге группа, отвечающая за проект внедрения IT-решения, пришла к выводу, что учет основных средств лучше вести не в системе, а параллельно – в этой области особенно велики расхождения между российскими и западными стандартами. Технически задача реализована следующим образом: вся первичная информация в системе учитывается не по документам, а по проводкам – этот алгоритм используется в большинстве западных продуктов, а понятие «документ» в них обычно отсутствует. Когда документ регистрируется в системе, компания сразу получает МСФО-проводку, и эти данные можно тут же предоставлять в Лондон без каких-либо корректировок. Но при этом российские бухгалтеры работают с привычным для себя интерфейсом – заполняют документы и при желании могут использовать функцию drill down для получения документа, который «лежит» под той или иной проводкой в системе.

Все под контролем

В промышленную эксплуатацию система введена в начале января 2008 года, и сейчас внедренным решением пользуется большинство сотрудников российского офиса. Особое внимание работников финансового департамента привлекает оперативная информация о заказах, которая анализируется ежедневно, поскольку во время кризиса данные об их объемах в динамике позволяют определить направление движения компании. В отчете, которым пользуется топ-менеджмент российского представительства, общий объем заказов за день разбит по компаниям, продуктовым группам и дистрибьюторам.

Поскольку для сотрудников бухгалтерии работа с финансовым приложением, где основная модель учета – МСФО, была в новинку, на обучение и окончательную притирку к новой учетной среде ушло около трех месяцев. Нагрузка на сотрудников финансовой службы выросла, особенно в первые месяцы после запуска – кроме своих прямых обязанностей, они проверяли, правильно ли заведены данные пользователями из других служб. На первых порах ошибки, связанные с человеческим фактором, были неизбежны, но уже через квартал абсолютное большинство пользователей работали в системе корректно.

Из наиболее удачных механизмов, применяемых пользователями системы, хотелось бы отметить проверку соответствия заказа корпоративной кредитной политике. То есть установлен четкий лимит товарного кредита по каждому контрагенту, будь то дистрибьютор или прямой покупатель. Отделы продаж и логистики не смогут отгрузить покупателю больше, чем позволит система.

Случается, что кредитная оценка покупателя меняется: на этапе, когда заказ только принимался, все было в порядке, а через несколько дней произошло снижение кредитного статуса и лимитов. В этом случае система включит отгрузку в стоп-лист – отдел логистики сможет отпустить товар только после получения вердикта от кредитного контролера. Контролер видит в системе всю информацию по контрагенту, включая уже отгруженные заказы, просрочки по предыдущим поставкам, список будущих отгрузок и т. д. И в зависимости от того, насколько клиент надежен и важен для компании, принимается решение – осуществлять текущую поставку или оставить контрагента в стоп-листе. В наиболее спорных случаях судьба поставки решается на уровне директоров финансовой службы и департамента продаж. В системе, что особенно полезно, оценивается размер потенциальной дебиторской задолженности – по сумме заказов, находящихся в работе. Таким образом, компания имеет возможность оценивать и будущие риски.

Кроме того, необходимо принимать во внимание, что кредитная политика по контрагентам напрямую влияет на закупочную политику и расходы на логистику. Наиболее ходовые позиции номенклатуры всегда есть на складе, но часть оборудования поступает под заказ с завода-производителя или с одной из европейских складских площадок. При этом в рамках ЕС товары перемещаются быстро – у европейских коллег с момента принятия заказа в работу до фактической отгрузки заказчику проходит три-четыре дня, а таможенное оформление в пределах Евросоюза максимально упрощено. В России все иначе: иногда на комплектацию заказа и его доставку уходит больше трех недель. Поэтому российский офис должен сопоставлять свои потребности с возможностями контрагентов. Если система позволяет определить, что через два-три месяца кредитный статус покупателя вряд ли улучшится, а новые отгрузки приведут только к росту дебиторской задолженности, то какой тогда смысл сейчас заказывать дорогостоящее оборудование?

Благоприятный исход

На сегодняшний день полностью автоматизированы следующие участки учета: закупки и продажи, контроль оборотных средств, включая дебиторскую и кредиторскую задолженность. По сути, компания уже получила действенный инструмент управленческого учета, ведь данные МСФО относительно легко трансформируются в тот формат отчетности, который необходим для принятия основных бизнес-решений в целом по компании. Впрочем, в планах на текущий год – плотная работа с блоком бюджетирования, более точный учет затрат, организация поступления заказов через веб-интерфейс.

P.S.: Выпуск локальной версии скандинавской ERP, которого ждали лондонские управленцы ESAB, пока не состоялся. С учетом экономического кризиса сроки релиза прогнозировать трудно. Так что «временное» (в части МСФО-отчетности) решение вполне может оказаться постоянным.

Автор: