Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ)

Стратегическое управление
Источник: Журнал «Современный капитал» №1 - 2004 г
Опубликовано: 20 сентября 2010

Внимание: ошибка при внедрении системы стратегического планирования! (опыт компаний СНГ)

Компания «Rayter Inc.» занималась внедрением системы стратегического планирования у 28 клиентов – организаций различных отраслей в России и Украине. Не все организации, внедрившие у себя эту систему, полностью удовлетворены результатами. Одна из причин подобной неудовлетворенности – типовой набор ошибок на этапах разработки, внедрения и эксплуатации данной системы.

Почти шесть десятилетий опыта стратегического планирования в различных странах позволяют сказать о типовых шагах, которые необходимо выполнить для достижения успеха. То же самое касается и перечня шагов, которые не следует делать. В данной статье мы попытаемся суммировать эти шаги на основе нашего опыта в странах СНГ. Цель – помочь организациям, которые либо находятся в процессе внедрения, либо только собираются внедрять систему, удержав их от повторения этих ошибок. Мы приводим комментарии руководителей, сумевших вовремя распознать эти ошибки и исправить их.

Основные ошибки в начале процесса:

  1. Желание высшего руководства держаться в отдалении от создания и исполнения стратегического планирования, делегируя эти функции конкретному должностному лицу или подразделению.
    Комментирует Валерий Суксин, председатель правления ЗАО «Страховая группа »ТАС«: »Стратегическое планирование – сложная система, для эффективной работы которой нужно постоянно сочетать усилия многих ее участников. Поэтому задача удержания этой системы в равновесии представляется совсем даже не простой. Но здесь мы являемся приверженцами другого принципа, смысл которого звучит примерно так: «Если стратегией не занимается первое лицо – ею никто не занимается». На практике это означает не что иное, как постоянный контроль над реализацией задуманного, причем на самом высоком уровне".
  2. Отказ организации от стратегического планирования из-за того, что все и так идет хорошо.
    «Когда руководство ЗАО »Страховая группа «ТАС», – продолжает Валерий Суксин, – решило внедрять стратегическое планирование, компания уже успела добиться серьезного успеха.
    Для справки. В 2001 году, на третьем году существования, «Страховая группа »ТАС« вошла в число лидеров среди более 300 украинских страховых компаний, заняв место в первой десятке. Согласно последним официальным рейтингам СГ »ТАС« сохраняет лидирующие позиции: 2-е место по размерам собственного капитала и 6-е место – по страховым резервам; является призером в номинациях »ТОП-100« (Инвест-газета) и »Самая профессиональная страховая компания« (»Бизнес").
    Казалось бы, все нормально. Но нас тревожил вопрос: а что дальше? Успех – это не константа. Он или развивается, или за ним следуют поражения. Кроме того, мы поняли, что нас ожидает неотвратимый для любой компании кризис, который происходит через каждые 4 – 5 лет. Но если избежать этих кризисных явлений невозможно, то их можно или минимизировать, своевременно подготовившись и локализуя соответствующие нежелательные процессы (как оказалось, при грамотном подходе – хорошо прогнозируемые). В противном случае придется сполна испить уготованную кризисом чашу".
  3. Отказ от стратегического планирования из-за того, что внедрение системы потерпело поражение в прошлом, то есть не привело к тем результатам, которые ожидали получить представители высшего звена управления.
  4. Опасение, что те знания, которыми обладает организация, недостаточны для успешной реализации всего проекта.
  5. Предположение, что стратегическое планирование потребует слишком больших финансовых и временных затрат.
  6. Убеждение, что достаточно небольших усилий, для того чтобы фантастические результаты появились по мановению волшебной палочки.
  7. Допущение, что достаточно прямого копирования успешного опыта других компаний без всяких изменений для достижения аналогичных результатов.
  8. Предположение, что систему стратегического планирования можно внедрить без переоценки существующих управленческих технологий, системы принятия управленческих решений и контроля.
  9. Игнорирование силовой административной структуры фирмы при организации процесса планирования.
  10. Неспособность спроектировать процедуру планирования хотя бы в черновом варианте перед началом проекта.
  11. Неспособность найти человека или группу людей на высшем уровне управления, которые будут являться «двигателем» проекта.
  12. Отсутствие даже базовых знаний у участников проекта в области навыков руководства изменениями и технических знаний для видения перспективы развития, а также отсутствие личностных качеств, необходимых для доведения проекта до конца.
  13. Непринятие в расчет того, что планирование является политической, социальной и организационной реформацией компании, но при этом представляет собой жесткий структурированный процесс.
  14. Предположение, что стратегическое планирование является процессом, обособленным от операционной деятельности.
    Этот пункт комментируют:
    Алексей Зиновьев, директор ООО НПФ «Днепротехсервис»: «Ошибка в противопоставлении процессов планирования и исполнения плана повседневной деятельности. Причина – непонимание того, что стратегический план должен быть фундаментом оперативной деятельности. Сложность перехода от генерации идей к их исполнению».
    Денис Ярковой, заместитель генерального директора по развитию и персоналу компании «Ди-Стар»: «Уже на этом этапе топ-менеджеры условно разделили компанию на операционную и стратегическую составляющие. В операционном ядре появились первые формальные механизмы – система учета и отчетности, система финансового анализа и контроля. Эти нововведения существенно облегчали жизнь, но их было явно недостаточно для целостного видения компании как системы, которая способна принять идею топ-менеджера в виде стратегии, автономно переварить ее и выдать результат. Иными словами, компании нужен был отлаженный и проверенный инструмент реализации стратегий ее развития. Поэтому уже в середине 2000 года мы начали задумываться о стратегическом планировании, которое, на наш взгляд, могло стать таким инструментом».
  15. Предположение, что высшее и среднее звенья управления понимают суть процедуры стратегического планирования, и того, что эта процедура всегда будет совпадать с их личными интересами.
  16. Непонимание того, что стратегическое планирование есть симбиоз жестких процедур и интуиции, дополняющих друг друга.
  17. Допущение того, что нанятая группа сторонних консультантов или специально созданный отдел сможет самостоятельно разработать стратегический план для линейных руководителей.
    Комментирует Денис Ярковой, заместитель генерального директора по развитию и персоналу компании «Ди-Стар»:
    «Привлеченные в компанию высококвалифицированные консультанты из ближнего и дальнего зарубежья, привнеся массу ценной и полезной информации, лишь укрепили нас в мысли о том, что решение предстоит разрабатывать самостоятельно на основе нами же составленного анализа. Базой этого анализа послужил проведенный зарубежной страховой консалтинговой компанией аудит. Он с максимально возможной объективностью ответил на поставленные нами вопросы: »Что мы собой представляем?«, »К чему приведут нынешние тенденции?"
  18. Игнорирование того, что стратегический план есть процесс познания внешней среды и внутреннего состояния организации, т. е. процесс обучения, совмещенный с внедрением.
  19. Предположение, что стратегическое планирование немедленно вытянет компанию из текущего кризисного состояния.
  20. Допущение, что стратегическое планирование есть инструмент определения перспективы конкретного продукта или модификации существующего продукта. Иными словами, невосприятие системы стратегического планирования как интегрированной управленческой системы.
    Ошибки в процессе внедрения и эксплуатации системы:
  21. Загруженность высшего руководства «текучкой» настолько, что не хватает времени на стратегическое планирование.
  22. Увлеченность высшего руководства процессом стратегического планирования до такой степени, что забывается о текущих проблемах.
  23. Неспособность высшего руководства вовлечь в текущий процесс руководителей среднего звена.
  24. Слишком высокий уровень централизации процесса в головной штаб-квартире организации, в результате филиалы и отделения не чувствуют своей ответственности или вовлеченности в процесс.
  25. Неспособность разработать цели компании, которые затем детализируются на мероприятия и планы действий.
    «Формулировка стратегий на основе матрицы прошла легко, а вот формулировка конкретных мероприятий вызывала определенные трудности», – комментирует Алексей Зиновьев, директор ООО НПФ "Днепротехсервис.
    Ниже комментарий представителя компании, которая одной из первых рискнула начать разработку и внедрение системы стратегического планирования. «Rayter Inc.» принимала в этом непосредственное участие как внешний консультант. План был сделан, но не был внедрен. Не будем сейчас указывать пальцем на виновных, просто констатируем факт, что у руководства фирмы не хватило силы воли и работа остановилась на полпути.
    Анализируя результаты усилий по внедрению стратегического планирования, руководитель говорит:
    «Мероприятия и действия не увязаны по срокам и должностным лицам, что приводит к излишней перегруженности и нереальности плана. У нас не было опыта распределения мероприятий по срокам. У нас нет другого способа научиться это делать, кроме как пытаться осуществить имеющийся план. Обоснованное отклонение исполнения плана не является преступлением исполнителя. Ответственность за неисполнение плана в случае его нереальности несет руководство. Руководитель фирмы сейчас должен принять на себя эту ответственность, а по ходу выявления недостатков планирования – устранять их оперативными мерами и корректировками плана».
  26. Неспособность рационально распределить силы на всех этапах стратегического планирования.
  27. Введение слишком большой доли бюрократии в систему стратегического планирования, что уменьшает степень ее гибкости, лишает простоты, ограничивает применение творческого мышления.
  28. Неспособность разработать реальные планы по причине чрезмерного оптимизма или чрезмерной осторожности.
  29. Нежелание вдаваться в кардинальный анализ плановых показателей, а также заниматься пересмотром достигнутого уровня развития и на этой основе устанавливать новые цели.
  30. Преобладание эмоций и интуиции над обоснованными расчетами.
  31. Чрезмерное увлечение точностью данных в процессе подготовки матрицы SWOT-анализа.
  32. Объединение в один процесс внедрения стратегического планирования и финансовой реструктуризации.
    Комментирует Денис Ярковой, заместитель генерального директора по развитию и персоналу компании «Ди-Стар»:
    "Наибольшей проблемой для нас оказалась увязка стратегического уровня управления компанией с операционным, доведение стратегии до конкретного исполнителя и разработка механизма контроля над исполнением стратегий.
    Какое-то время мы искали ответ на этот вопрос в финансовой сфере, пытаясь внед-рить стратегическое планирование через систему ключевых финансовых показателей на высшем уровне, бизнес-планов – на среднем и бюджетов – на нижнем. В результате нам удалось построить эффективную систему бюджетирования операционной деятельности, но увязка стратегий с операционным уровнем оставалась открытой проблемой".
  33. Отсутствие процедур постоянного мониторинга внешней и внутренней среды после формирования стратегического плана.
  34. Отсутствие перехода на планирование внутри отделов до уровня планов действий.
  35. Неспособность высшего звена управления организовать систему информирования среднего звена управления о ходе внедрения системы и проблемах, возникающих в процессе стратегического планирования.
    Комментирует Валерий Суксин, председатель правления ЗАО «Страховая группа »ТАС«: »Мы пришли к выводу, что в вопросах внедрения системы стратегического планирования успеха можно достичь только при выполнении двух условий: первое условие – если мероприятия, связанные с планированием, проводятся на регулярной основе, и второе – если планирование носит коллективный характер.
    Поэтому еще на начальном этапе, когда данная система в компании только зарождалась, было принято решение совместно выработать документы, которые составят своего рода внутрикорпоративный «свод законов» по данному вопросу. Причем эти документы должны были включать только те положения, которые были бы сформулированы самими участниками системы планирования. Иными словами, это не могли быть документы, взятые откуда-то со стороны. Они должны были создаваться только сотрудниками компании и только коллективно. В этом была основа выполнимости стратегического плана, так как все участники планирования имели полную информацию с самого начала. Точнее, они сами создавали информацию, которой сами должны были впоследствии пользоваться, и так происходило на всех этапах".
  36. Попытки сделать слишком много в короткий промежуток времени.
  37. Неспособность высшего звена управления проанализировать разработанный стратегический план совместно с руководителями подразделений и филиалов.
  38. Игнорирование того факта, что основная цель стратегического планирования в конечном счете направлена на улучшение текущих управленческих решений
  39. Предположение, что созданные планы незыблемы и не могут быть скорректированы.
  40. Попытки высшего звена управления нарушить процедуру стратегического планирования путем принятия интуитивных решений, входящих в конфликт с разработанными ранее планами мероприятий и действий на основе матрицы SWOT-анализа.
  41. Нежелание и неспособность использовать стратегический план как инструмент оценки линейных руководителей.
  42. Исключение из рассмотрения финансовых аспектов стратегий, их эффективности с точки зрения затрат.
  43. Отсутствие системы вознаграждения за достижение стратегических результатов.

Некоторые из перечисленных ошибок встречаются чаще, чем другие. Поэтому мы посвятим анализу таких ошибок отдельные статьи в следующих выпусках нашего журнала