Внутренний аудит в системе управления корпорацией

Контроллинг

Автор:
Источник: журнал "Менеджмент в России и за рубежом", №3 / 2001
Опубликовано: 16 сентября 2005

Внутренний аудит в системе управления корпорацией.

Необходимость обеспечения жизнеспособности организации в современных условиях накладывает огромную ответственность на ее руководителей. Неизмеримо растет цена каждой допущенной ошибки при принятии решений, порой требуется оперативная корректировка принятых решений. Для всего этого необходима качественная, т.е. своевременная, достоверная и полная информация.

В статье обозначены два направления для достижения этой цели: системный контроль за деятельностью организаций на базе мониторинга их отчетности, что уже сегодня проводится в ОАО «КАМАЗ», и комплексный экономический анализ, который в основном, хотя и проводится в крупных корпорациях, в т.ч. и в ОАО «КАМАЗ», но не доводится до качественного завершения, т.е. до стадии координации деятельности различных структур обобщения и анализа материалов и выработки вариантов обоснованных решений.

Одной из основных задач системы внутреннего контроля организации и службы внутреннего аудита, в частности, является обеспечение менеджеров качественной информационной базой для принятия управленческих решений. Качество предоставляемой информации в данном случае определяется ее своевременностью, достоверностью и полнотой.

Информация о финансово-хозяйственной деятельности, состоянии финансов и имущества поступает руководителям организации из двух источников.

В первую очередь, это традиционные формализованные источники информации. Сюда относится прежде всего бухгалтерская (финансовая) отчетность, утвержденная сверху или принятые в организации отчетные формы. С развитием в крупных организациях управленческого учета формы отчетности в них значительно расширились и стали в большей степени отвечать требованиям потребителей. Вышеназванные формы составляются с определенной периодичностью и отражают состояние организации на определенную дату или хозяйственные операции за период.

Кроме того, ряд систем внутреннего контроля и служба внутреннего аудита в том числе предоставляют руководству дополнительную информацию путем проведения проверок финансово-хозяйственной деятельности организации или углубленных целевых проверок отдельных ее аспектов (сторон). Полученная в ходе проверок информация носит более оперативный характер (что очень ценно при принятии управленческих решений), она более достоверная, детализированная, в силу того, что проводится по инициативе (поручениям) руководителей в большей степени удовлетворяет потребности руководителей в информации нужного качества.

Основным недостатком данного источника информации, на наш взгляд, является его большая трудоемкость: для проведения комплексной проверки финансово-хозяйственной деятельности хозяйствующего субъекта необходимо минимум 100 человеко-дней. В крупных корпорациях, таких как ОАО «КАМАЗ», для обеспечения системного контроля предприятий и подразделений путем проверок их финансово-хозяйственной деятельности требуется большое количество высококвалифицированных специалистов. Так, например, для ежегодной проверки деятельности 75 предприятий и подразделений ОАО «КАМАЗ», исходя из 100 человеко-дней на проверку при 40 часовой рабочей неделе, необходимо иметь службу минимум из 34 специалистов. При этом они не должны отвлекаться на другие работы, что в действительности не реально. Сегодня в контрольно-ревизионной службе ОАО «КАМАЗ» работают 11 специалистов, т.е. каждая организация теоретически в лучшем случае может быть проверена один раз в три года. Естественно при этом говорить о системном контроле некорректно.

Данные обстоятельства заставляют обращать больше внимания на формализированные источники информации. В контрольно-ревизионной службе КАМАЗа и ранее использовались материалы бухгалтерской отчетности для анализа финансового состояния организаций. Это происходило, как правило, в ходе камеральных проверок в плане подготовки к комплексным ревизиям организаций, либо такой анализ проводился уже в ходе самой комплексной проверки; иногда материалы анализа входили как самостоятельный раздел в акт проверки.

В единичных случаях имелись поручения от руководителей проводить расширенный анализ финансово-хозяйственной деятельности организации по их бухгалтерской (финансовой) отчетности. Такие поручения были обусловлены трудностями выезда на место и большими затратами на выездные проверки (например, проверка деятельности СП, расположенных за рубежом).

Поставленная собственниками ОАО «КАМАЗ» задача выхода на безубыточную работу, образование на базе основных заводов КАМАЗа самостоятельных юридических лиц в форме открытых акционерных обществ (и соответственно новые формы взаимоотношений с вчерашними подразделениями, которые, по сути, являлись хотя и очень большими, но все-таки цехами, а сегодня стали юридически самостоятельными акционерными обществами) – это, на наш взгляд, две основные причины, которые требовали искать новые формы работы и повышения качества принимаемых управленческих решений.

На основании анализа деятельности дочерних обществ за 1998 год и материалов работы их ревизионных комиссий, обобщения и изучения накопленного в контрольно-ревизионной службе КАМАЗа опыта, была предложена система контроля за деятельностью дочерних обществ и капитала, вложенного в эти общества, на базе мониторинга их бухгалтерской (финансовой) отчетности. Проведение мониторинга было закреплено приказом по ОАО «КАМАЗ».

Впервые анализ показателей финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ на базе отчетности был проведен по итогам работы за 1 полугодие 1999 года. На основании материалов по ряду организаций были изданы приказы по ОАО «КАМАЗ» и по организациям. Материалы были рассмотрены на заседаниях Советов директоров и намечены мероприятия по устранению нарушений и недостатков. На основании обобщения полученного опыта работы по данному направлению были внесены коррективы как по организации мониторинга, так и по методологическим аспектам.

В дальнейшем следующим приказом по ОАО «КАМАЗ» была закреплена целостная система, которая при существующей реальной ситуации обеспечила бы системный контроль за деятельностью дочерних обществ и вложенного в них капитала и обеспечила бы руководителей качественной информационной базой для принятия управленческих решений.

Основными элементами системы являются:

  • мониторинг финансово-хозяйственной деятельности дочерних обществ на базе их бухгалтерской отчетности;
  • создание корпоративных стандартов по основным направлениям деятельности (они призваны обеспечить единую политику по корпорации по основным направлениям работы и позволят системам внутреннего контроля организовать свою работу, имея утвержденную нормативную базу);
  • обобщение, анализ и использование материалов внешних контролирующих органов (зачастую организации жалуются на большое количество проверок, при этом материалы проверок не всегда анализируются, не выявляются причины нарушений и они из года в год повторяются; кроме того, работу внешних контролирующих органов полезно рассматривать как оценку системы внутреннего контроля хозяйствующего субъекта);
  • координация деятельности подразделений ОАО «КАМАЗ» и соответствующих служб дочерних обществ по анализу финансово-хозяйственной деятельности организаций;
  • и, наконец, создание и поддержание базы данных по дочерним обществам, которая служила бы информационной базой для принятия стратегических управленческих решений по ОАО «КАМАЗ» и его дочерним обществам.

Система предполагает также создание электронной базы данных в дочерних обществах, куда имели бы доступ ревизионные комиссии обществ и служба внутреннего аудита корпорации.

В конечном итоге система направлена на повышение эффективности управленческого труда путем создания качественной, комплексной информационной базы для принятия управленческих решений; на повышение эффективности деятельности дочерних обществ путем перехода с метода последующего контроля (т.е. с констатации свершившихся отрицательных результатов) к опережающему контролю путем системного анализа их финансово-хозяйственной деятельности, прогноза возможных отрицательных явлений и результатов, принятия своевременных решений. Повышению эффективности деятельности дочерних обществ способствует также выявление резервов улучшения состояния дел, определение «узких мест», отрицательно влияющих на результаты деятельности, и причин их возникновения.

При серьезном подходе к системному контролю неизбежно возникают вопросы ресурсного обеспечения. Прежде всего, это кадры. На КАМАЗе проблема сегодня решается привлечением к мониторингу всех ведущих специалистов Управления бухгалтерского учета, отчетности и контроля (УБУОиК) в качестве председателей или членов ревизионных комиссий дочерних обществ. Усилиями специалистов УБУОиК разработана и используется программа по анализу финансово-хозяйственной деятельности организаций на основе коэффициентов. Вторая проблема заключается в том, что сегодня очень динамично меняется нормативная база по бухгалтерскому учету и отчетности, по налогообложению, по правовым вопросам и необходимо квалифицированное методологическое сопровождение работ по мониторингу отчетности организаций.

С дальнейшим развитием данного направления, когда потребуется повысить качество аналитических материалов, оперативность работы, составлять различные варианты прогнозов результатов деятельности при изменении тех или иных внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность организации, и при изменении составляющих производственных процессов, рабочего времени специалистов, занимающихся мониторингом финансово-хозяйственной деятельности, учитывая их серьезную нагрузку в качестве штатных работников УБУОиК, будет не достаточно для выполнения этой работы.

Предложенную систему контроля за деятельностью дочерних обществ на базе мониторинга их отчетности можно рассматривать как первый этап организации комплексного экономического анализа, включающего разделы: анализ организационно-технического уровня и развития производства, анализ себестоимости продукции, анализ реализации и финансовых результатов, анализ финансового состояния и анализ инвестиционной деятельности. Это утверждение основано на том, что анализируя функциональные обязанности подразделений дирекции по экономике и финансам ОАО «КАМАЗ», департаментов по собственности, качества, развития и внедрения новых разработок, торгово-финансовой компании, производственно-диспетчерского управления, управления бухгалтерского учета, отчетности и контроля, мы пришли к выводу, что все эти организации в своей деятельности должны или осуществляют в различных аспектах анализ деятельности ОАО «КАМАЗ» и его организаций. Проблема заключается в том, что зачастую результаты анализа в силу своего недостаточного качества, незаинтересованности руководителей этих организаций и других причин остаются в самих этих организациях. Сегодня в ОАО «КАМАЗ» нет структуры, которая взяла бы на себя функции координации деятельности по комплексному экономическому анализу, обобщая и анализируя материалы всех функциональных подразделений по различным аспектам и готовя рекомендации для руководителей корпорации. А сегодня без этого завершающего звена огромная работа, проводимая функциональными подразделениями, зачастую идет «в корзину», используется эпизодически, а руководители, не имея достаточной информации, вынуждены принимать управленческие волевые решения.

Каковы же основные проблемы при организации системного контроля за деятельностью дочерних обществ и вложенного в них капитала на базе мониторинга их отчетности?

Во-первых, это незавершенность цикла обеспечения руководителей корпорации качественной информацией и рекомендациями. Необходима координация проводимых различными структурами работ и квалифицированная обработка накопленных материалов с выдачей различных вариантов обоснованных рекомендаций.

Во-вторых, это ресурсное обеспечение и, прежде всего, достаточное количество квалифицированных специалистов. Для комплексного анализа необходимо иметь опыт работы по разным направлениям и достаточно хорошо знать анализируемую организацию. Этого не может дать ни один ВУЗ и приобрести такой опыт за короткий промежуток времени невозможно.

Кроме того, такие специалисты достаточно привлекательны для серьезных коммерческих структур, которые, как правило, могут предложить специалистам большее вознаграждение за труд.

В-третьих, как это ни парадоксально, имея острую нехватку информации для работы, руководители тем не менее порой не воспринимают представляемые им аналитические материалы. На наш взгляд, это обусловлено тем, что квалификация некоторых руководителей как экономистов в широком смысле слова еще не позволяет при принятии решений оперировать экономическими категориями; по-прежнему преобладает принятие решений в лучшем случае на основании накопленного опыта. Кроме того, на сегодняшний день сами аналитические материалы недостаточно привлекательны, изобилуют финансовыми коэффициентами, что делает их невоспринимаемыми, или, наоборот, носят чисто статистический характер; нет единого подхода к составлению материалов, что требует много времени для их изучения и использования в работе. Данный недостаток можно устранить, если потребители аналитических материалов в лице руководителей, используя материалы в работе, укажут на те аспекты, которые им необходимы, и в какой форме.

Таким образом, в системе управления корпорацией внутренний аудит занимает важное место по обеспечению менеджмента качественной информацией. Данную задачу он может эффективно решить при минимальных затратах с помощью системного контроля за деятельностью организаций на базе мониторинга их отчетности и путем организации комплексного экономического анализа, опираясь на результаты работы имеющихся функциональных служб.

Автор: