Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм?

Практика

Автор:
Источник: Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ"
Управление в России: к новой бизнес-модели" 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург

Опубликовано: 16 сентября 2005

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм?

В рамках этого сообщения я не буду останавливаться на технологиях, применяемых при корпоративном управлении в Холдингах.

Тем, кому интересны такие технологии можно рекомендовать источники, в которых изложен правильный, на наш взгляд, подход к управлению холдинговыми структурами:

  • со стороны собственника пакета акций такой подход был хорошо изложен на 7-й «альтовской» конференции 2 года назад директором инвестиционного фонда AIG господином Родионовым;
  • со стороны предприятия, входящего в холдинг, на той же конференции взгляд на технологии корпоративной работы с холдинговой компанией был изложен финансовым директором «Победы-Кнауф» господином Майером;
  • со стороны холдинговой компании – подход, представляющийся нам правильным, с описанием вариантов и приложением нормативных документов, изложен директором по праву и кадрам подмосковного холдинга «Элинор» госпожой Шиткиной в ее книге «Холдинги», также она излагает его в журнальных публикациях, и на семинарах в Москве.

Добавить к изложенному в этих источниках содержанию технологий управления, применяемых в холдингах, можно было бы очень немного. Там, где в нашем опыте были аналогичные примеры, им сопутствовал успех.

Правильно и системно сделанное и корректно применяемое обобщение обычно соответствует успешной практике.

Но холдинги они как семьи, все счастливые счастливы одинаково, все несчастные – несчастны по-своему.

В октябре-ноябре этого года произошла реструктуризация и массовые сокращения в заметном в Петербурге Холдинге «Парнас».

Реструктуризация, в первую очередь, выразилась в заметном сокращении централизованных функций, которые поручаются к исполнению холдинговой компанией. Численность самой холдинговой компании сокращается в несколько раз.

Решение о проведении реструктуризации холдинга и сокращении функций и численности сотрудников холдинговой компании было принято фактическими владельцами предприятий Холдинга, практически без привлечения к его подготовке специалистов, как тех, чья роль не была увидена в новой структуре, так и тех, кому было предложено остаться.

У группы специалистов, включающей в себя тех, кто работал в Холдинге «Парнас», и тех, кто работал в других холдингах, представленных в нашем городе («Северсталь», «Евросервис», «Ленстройматериалы»), возникло желание уточнить свои представления о целесообразности использования холдинговой компании для текущего управления холдингом. И вот к каким выводам мы пришли.

Преимуществом использования холдинговой компании для текущего управления предприятиями холдинга являются:

  1. Возможность использования личностно независимых и унифицированных процедур управления для всех предприятий холдинга, имеющих аналогичные процессы, что должно позволить лучше включать в структуру холдинга новые предприятия и быстрее выводить их на эффективный уровень деятельности.
  2. Включение холдинговой компании способно сократить распыление средств холдинга на реализацию второстепенных проектов и надежнее концентрировать их в приоритетных направлениях развития и в реализации сложных проектов.
  3. Эффективная работа холдинговой компании способна обеспечить обмен опытом между различными подразделениями Холдинга, что позволяет не повторять один раз совершаемых ошибок и повторять достигнутые успехи, экспериментируя лишь в тех вопросах, где другие в подобных условиях еще не пробовали.
  4. Внедрение личностно независимых и унифицированных процедур управления аналогичными процессами различных предприятий холдинга позволит обеспечить большую мобильность управленческих кадров и лучшую подготовку кадрового резерва.

Недостатками использования холдинговой компании при текущем управлении предприятиями холдинга может стать меньшая мотивированность руководителей предприятий по использованию своих личных качеств управленца для решения проблем предприятий, руководителями которых они являются.

При текущем управлении предприятиями холдинга с помощью холдинговой компании мы забираем часть полномочий у линейных руководителей. Забирая эти полномочия, мы рискуем получить недоиспользование предпринимательского потенциала руководителей предприятий вследствие усложненности порядка его использования и недостатка мотивированности. Вследствие этого холдинг может потерять эффективные предпринимательские кадры, не желающие мириться с недоиспользованием их потенциалов.

Следует учесть что, «в последние два-три года, большинство холдингов постепенно превращаются в конгломераты – совокупность не связанных технологическими »цепочками« предприятий, объеденяемых лишь на самом верхнем уровне управленческой иерархии» (Вопросы экономики, 2003, №7, с.79).

При этом в структуре такого конгломерата выделяется центральное предприятие, которое становится как бы «финансовым холдингом», а остальные предприятия становятся подшефными ему. Руководители подшефных предприятий согласовывают цели и отчитываются о проделанной работе и ее результатах в личном общении с лидером конгломерата фирм. Конгломерат зачастую с успехом проводит агрессивную рыночную политику, и это позволяет охватить стилем лидера большее пространство (Глазл Ф., Ливехуд Б., Динамическое развитие предприятия. / Пер. с нем. – Калуга, 2000 – с. 61).

Это опять же, если все получается хорошо. Если холдингом профессионально управляют, понимая разницу между управлением предприятием и управлением группой предприятий, а руководители предприятий холдинга хорошо понимают разницу между управлением самодостаточным полнофункциональным предприятием и управлением предприятием, входящим в холдинг.

В этом случае холдинговой компании и внедрению по инициативе ее специалистов адекватных инструментов управления сопутствует успех: руководителям удается правильно скоординировать полномочия и согласовывать принимаемые решения, которые реализуют весь накопленный в холдинге опыт решения проблем.

Но зачастую получается все иначе, хотя и в полном соответствии с предлагаемыми Универсальной энциклопедией из Интернета синонимами слова «конгломерат»: КОНГЛОМЕРАТ (от лат. conglomeratus скученный), механическое соединение чего-либо разнородного. Синонимы: Смесь, месиво, мешанина, окрошка, винегрет, ералаш.

Почему в одних случаях получается так, как описывают вышеназванные источники, а в других, в соответствии с вышеприведенными синонимами слова конгломерат?

На наш взгляд, технологии управления холдингом могут быть успешно реализованы только при согласии, выражаемом не только на словах, но и на деле, руководителей предприятий, входящих в холдинг, на выполнение предназначенных для них в структуре холдинга ролей.

Успешность или неуспешность использования холдинговой компании в текущем управлении предприятиями холдинга будет зависеть от наличия необходимых условий для эффективной работы холдинговой компании по текущему управлению предприятиями. Эти условия следующие:

  1. Осознание собственниками и руководителями холдинга необходимости совершать стереотипные управленческие действия в соответствии с установленными и изменяемыми в заранее оговоренном порядке процедурами их выполнения.
  2. Готовность руководителей предприятий холдинга к сочетанию собственной предпринимательской инициативы с реализацией принятых в холдинге процедур.
  3. Готовность руководителей предприятий холдинга нести ответственность за результаты действий, совершаемых как по собственной инициативе, так и в соответствие с принятыми в холдинге процедурами.
  4. Готовность собственника холдинга к назначению на должности руководителей предприятий, входящих в холдинг, менеджеров, готовых и способных к выполнению вышеназванных условий и смещению с этих должностей руководителей, не способных к этому, даже если собственник связан с этими руководителями процессом успешного установления контроля над предприятиями, вошедшими в конгломерат.

Необходимо заметить, что все эти условия необходимы в равной степени и если хотя бы одно из них не соблюдено, то попытка управления предприятиями холдинга с помощью холдинговой компании обречена на провал.

Если до или в процессе возникновения конгломерата фирм у собственника холдинга уже сложилась команда сотрудников, которых он хотел видеть в роли руководителей основной части предприятий холдинга, эти сотрудники вместе с собственником холдинга решали возникающие проблемы и успели приобрести успешный опыт в бизнесе, то применяемый в холдинге порядок управления будет в высокой степени определяться сложившимися правилами поведения в отношениях между собственником холдинга и руководителями предприятий холдинга, и его уверенностью в надежности следования этим правилам (а он используя их достиг успеха). Стоит учесть, что после достижения 35 лет очень немногие готовы поменять основополагающие правила своего поведения, а до 35 лет очень немногие достигают уровня Генерального директора предприятия.

В этом случае возможной альтернативой использованию холдинговой компании для текущего управления предприятиями холдинга становится назначение на должности руководителей предприятий предпринимателей, управляющих предприятиями холдинга в стиле его руководителя-собственника, для этого на работу принимаются и обучаются молодые сотрудники или отыскиваются среди сотрудников холдинга те, кто имеет менталитет близкий к его руководителю-собственнику. За ними закрепляется начальный капитал предприятия, устанавливаются цели и определяются формы предоставления отчета об их достижении лично при общении с руководителем-собственником холдинга (Глазл Ф., Ливехуд Б., Динамическое развитие предприятия. / Пер. с нем. – Калуга, 2000 – там же).

При этом следует отказаться от идеи управления предприятиями холдинга с помощью холдинговой компании, поскольку попытка ее реализации принесет больше вреда, нежели пользы и отнимет время. В этом случае собственникам холдинга целесообразно сосредоточить усилия на подготовке руководителей-предпринимателей, способных эффективно управлять предприятиями, либо привлечении таких предпринимателей со стороны и организации форм личного контроля за их деятельностью.

При этом, управление холдингом со стороны собственника станет осуществляться следующим образом:

  1. Постановка цели перед руководителем-предпринимателем и определение промежуточных этапов достижения цели (при этом и цель, и промежуточные этапы должны определяться как конкретный легко измеримый результат).
  2. Обеспечение согласованности с руководителем-предпринимателем о ресурсах, которые можно потратить на достижение цели.
  3. Контроль в виде приемки полученных результатов.

Периодичность постановки целей, согласования затрачиваемых ресурсов и контроля полученных результатов определяется собственником холдинга самостоятельно исходя из своей оценки того срока, в течение которого конкретный руководитель-предприниматель может обеспечить конструктивную работу по достижению согласованных целей.

В холдинговой компании целесообразно в любом случае оставить централизованным выполнение нескольких функций и полномочий:

  • управление привлечением и размещением заемных средств;
  • связи с общественностью;
  • принятие решений о назначении на должности руководителей предприятий холдинга;
  • принятие решения о целях, которые ставятся перед предприятиями и ресурсах, которые могут быть использованы для достижения данных целей;
  • обеспечение безопасности работы предприятий холдинга.

Третьим способом управления холдингами, который используется теми, кто хочет избежать проблем, связанных с обеспечением наличия условий, необходимых для текущего управления холдингами с помощью холдинговой компании, является самостоятельное управление холдингом собственником как большим многопрофильным предприятием с множеством удаленных филиалов.

В этом случае собственник выступает в роли Генерального директора такого предприятия, в компетенцию которого входят вопросы как оперативного и тактического, так и, если на них остается время, стратегического управления.

В случае использования данного способа управления холдингом проявляется ряд довольно существенных недостатков:

  1. Основным ресурсом, который ограничивает возможности повышения эффективности управления, становится рабочее время директора данного предприятия.
  2. Недоиспользуется управленческий потенциал руководителей структурных подразделений такого холдинга.
  3. Происходит перекос в приоритетах в управлении и концентрация на вопросах оперативного управления, в ущерб стратегическому управлению.
  4. Происходит переориентация приоритетов в управлении с более важных и существенных вопросов на менее налаженные, хотя может быть и менее существенные.

Автор:

 

Все статьи цикла «Материалы с конференции ИКФ "АЛЬТ" Управление в России: к новой бизнес-модели» 27-28 ноября 2003 г Санкт-Петербург»

(состоит из 22 статей)

Дистрибуция глазами производителя: союз земли и воды (16 сентября 2005)

Горные бизнес-модели (16 сентября 2005)

Перспективные инструменты стратегического управления украинскими предприятиями (16 сентября 2005)

Реструктуризация промышленного предприятия – на примере Волгоградского тракторного завода. Теория и практика (16 сентября 2005)

Почему мы опять говорим о реструктуризации? (16 сентября 2005)

Реструктуризация производственных компаний (16 сентября 2005)

Конверсия предприятия как форма поиска новых бизнес-моделей (16 сентября 2005)

Простые сложные правила реструктуризации (16 сентября 2005)

К новой бизнес-модели – главное не застрять на полпути (16 сентября 2005)

Корпоративный университет «Северсталь» как инструмент развития бизнеса (16 сентября 2005)

О тонкостях начала игры в «дочки-матери» (16 сентября 2005)

Убытки от роста. Об эффекте «масштаба производства» при выводе предприятия из кризиса (16 сентября 2005)

Персонал как заинтересованная сторона в системе менеджмента предприятия (16 сентября 2005)

Концепция создания территориальной модели интегрированных бизнесов агрохолдинга (16 сентября 2005)

Создание холдинговых компаний в машиностроении России (на примере ФГУП «Омский завод транспортного машиностроения») (16 сентября 2005)

Анализ основных этапов развития бизнеса в России и поиск возможных направлений дальнейшего развития (16 сентября 2005)

Всегда ли холдинговая компания подходит для текущего управления конгломератом фирм? (16 сентября 2005)

Предпосылки использования иностранных компаний для оптимизации бизнеса в России (16 сентября 2005)

К управлению знаниями или в поисках новой модели управления в машиностроении (16 сентября 2005)

Реформирование предприятий машиностроения в России и на западе. Целевые показатели и методы их достижения (16 сентября 2005)

Об эффективном собственнике (тезисы с методологическим послесловием) (16 сентября 2005)

Процессы, издержки, организация или о некоторых аспектах эксплуатации процессной модели управления (16 сентября 2005)