Бухучет критически важен для выживания малого бизнеса

Автор: DARREN DAHL

Источник: New York Times

Перевод: GAAP.RU

Фото: avicennaaccounting.com

В действительности очень небольшой процент людей начинает свой бизнес потому, что они умеют хорошо управляться с цифрами. На самом деле-то как раз наоборот: сами термины «бухучет» и «финансовый анализ» повергает владельцев бизнеса в летаргический сон, однако для того, чтобы управлять бизнесом эффективно, большинству владельцев необходимо понимать свои финансы. Для компании весьма вероятным исходом является стабильное получение прибыли – и провал невзирая на это по той причине, что у нее просто нет наличности, чтобы расплатиться по своим счетам.

«Это как гоночная машина, которая едет очень быстро, но у нее кончается топливо», – говорит американский предприниматель Дуг Татум (Doug Tatum), по совместительству читающий курс лекций в университете Middle Tennessee State University. Совершенно необязательно, чтобы владельцы бизнеса могли самостоятельно составить баланс, однако им нужно хотя бы понимать четко, за какими «приборами» смотреть. Очевидным решением является совместная работа с профессиональным бухгалтером, который поможет лучше ориентироваться в премудростях бухучета и налогообложения, чтобы поддерживать ваш бизнес на плаву. Владельцам нужно при этом помнить, что бухучет не сводится к выплате налогов и представлению информации о результатах деятельности.

«Владельцы небольших компаний часто ненавидят бухгалтерский учет за то, что он скучный», – говорит Брайан Хэмилтон (Brian Hamilton), исполнительный директор Sageworks, компании, которая занимается организацией финансовых данных для частных фирм. – «Ошибка, которую они делают, заключается в том, что они даже не задумываются, как они могут использовать количественные данные, чтобы лучше управлять бизнесом на пути в завтрашний день».

Потому необходимо руководство, как правильно понимать цифры, чтобы те помогали управлять бизнесом. Опыт показывает, что даже неглупые, в общем-то, люди с дипломами о высшем образовании иногда путаются в тонкостях бухучета. Первый урок, который нужно запомнить – НЕ ПУТАЙТЕ ДОЛГ И ПРИБЫЛЬ! Некто Барт Джастис (Bart Justice), получив магистерскую степень в инжиниринге, решил, что сможет получить хорошую работу в компьютерной или технической сферах. Шел 2004 год, когда он случайно узнал о таком направлении деятельности как уничтожение бумажных документов. Смех смехом, но тогда этот род деятельности переживал настоящий бум из-за особенностей нового законодательства в США. И вот Барт Джастис получил ссуду в местном банке, купил передвижной грузовик по уничтожению бумажных документов, нанял водителя и открыл собственное дело, назвав его Secure Destruction Service.

Компания продала своих услуг на 70 тыс. долларов в первый же год существования. Через 4 года выручка составила 500 тысяч, что позволило нанять еще 6 человек и открыть два офиса. Чтобы финансировать растущие потребности бизнеса, владелец – Барт Джастис – продолжал брать банковские ссуды, не осознавая при этом, что чем больше растет его компания, тем больше нужно брать в долг, поскольку выручка уже не покрывает расходы. Ссуды, что он взял, означали, что деньги у него на счетах, в принципе, имеются – но это были не его деньги, это были деньги, взятые в долг! «Я мол легко распечатать финансовую ведомость из QuickBook, но я не мог даже примерно сказать, что это все означает», – признается Барт.

Довольно скоро после этого Барт Джастис связался с полуформальной христианской группой частных предпринимателей, и речь не столько в их убеждениях, сколько в том, что именно они заставили его взглянуть правде в глаза. Т.е. для его бизнеса эта встреча оказалась спасительной во всех смыслах. «Они задавали мне вопросы по моим цифрам, а я даже не знал, что им ответить. Они предупредили, что бизнес точно пойдет ко дну, если я не придумаю, как снизить долг», – рассказывает Джастис.

По итогу он нанял профессионального бухгалтера, чтобы тот провел тщательный анализ результатов, что по итогу привело к продаже некоторого оборудования и прекращению продажи услуг клиентам, на которых бизнес терял деньги. Надо сказать, очень вовремя, поскольку на следующий год с приходом рецессии этот рынок рухнул. Рынок, но не Secure Destruction, которой удалось устоять.

УПРАВЛЯЙТЕ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ! Это второй урок, который нужно усвоить. Два года назад некто Пол Бернс (Paul Burns) прикупил для себя небольшой бизнес во владении Эрика Эдельсона (Eric Edelson). У Пола небольшая компания по изготовлению керамической посуды Fireclay Tile, а Эрик Эдельсон (который, кстати, оставил свою карьеру инвестиционного банкира в Нью-Йорке ради получения степени MBA в Стэнфорде) нужен был ему в качестве партнера для управления компанией. При этом Эдельсон знал, что бизнес, с которым ему предстоит иметь дело, переживает не лучшие времена, но надеялся, что ему удастся помочь.

Одна из цифр, которая поразила его особенно сильно, касалась дебиторской задолженности – более 100 тысяч долларов. «Сначала я подумал, что это даже неплохо, и что мы можем рассчитывать на всю эту наличность. Однако, покопавшись во всем этом как следует, я заметил некоторые счета, которые были просрочены уже более шести месяцев», – рассказывает он.

Эдельсон обратился к сторонней компании-коллектору, чтобы те помогли им собрать долги, но тут выяснилось, что собирать в отдельных случаях уже не с кого, так как многие фирмы ушли из бизнеса. Чувствуя приближение конца, он изменил тактику. Большую часть баланса пришлось списать – это правда – но при этом Эдельсон прекратил поставку клиентам с просроченной задолженностью и стал отдавать предпочтение предоплате. Такое управление заложенностью помогло сократить ее до 30 тыс. долларов. Главным здесь было обеспечить, чтобы клиенты не покупали товара больше, чем они могут себе позволить.

ИМЕЙТЕ ЧЕТКОЕ ПОНИМАНИЕ СВОИХ РАСХОДОВ. 5 лет назад еще один герой нашего сегодняшнего повествования, Дэниел Гершбург (Daniel Gershburg), 24-летний выпускник высшей юридической школы, задумал открыть в Бруклине свою собственную компанию со специализацией на банкротствах и недвижимости. «Я реально не знал ничего о бухучете при этом», – признается Гершбург. – «Единственная цифра, на которую я смотрел – это общие продажи по клиентам».

По его словам, в то время он верил, что построить успешную юридическую фирму можно с помощью рекламы, на которую и уходила львиная доля выручки. Для сравнения, из 5 тыс. выручки в месяц на рекламу шло около 4 тысяч – интернет, телевидение, объявления… Это стало замкнутым кругом: чем выше была выручка, тем больше, как считал он, ему нужно тратить на продвижение, чтобы привлечь клиентов. По итогу расходы стали расти быстрее.

В конце концов Гершбург принял непростое решение о сокращении расходов на рекламу. Конечно, это сократило и число клиентов, а с меньшим числом клиентов он поднял свои расценки, поскольку теперь мог уделять больше времени каждому отдельному случаю. Иначе говоря, Гершбург пожертвовал количеством в пользу качества, а с ростом качества заработал механизм рекомендаций, что не стоило ему ни цента рекламных расходов.

СЛЕДИТЕ ЗА «ТОЧКОЙ НУЛЕВОЙ ПРИБЫЛИ». В 2003 году Тод Кэмпбелл (Todd Campbell) захотел открыть свое дело – компанию E.B. Capital Markets, которая будет заниматься исследованием рынка для портфельных менеджеров. «Это последнее, чем я хотел заниматься», – говорит Тод Кэмпбелл, имея в виду ведении своих собственных счетов доходов и расходов. Т.е., опять-таки, ни малейшего понимания.

Конечно, он нанял бухгалтера, но интересовался счетами только тогда, когда подходил срок уплаты налогов. Однако пришла рецессия, и Тод стал понимать, что неплохо бы ему ухватиться за штурвал своей фирмы покрепче, поскольку непонятно, что именно с ней происходит. Непонятно даже, сможет ли он сейчас расплатиться по счетам.

Именно тогда Тод вспомнил о таком понятии, как «точка нулевой прибыли» (break-even point), когда расходы за период равны доходам. Посчитать довольно просто: нужно знать общую сумму расходов и показатель валовой выручки, рассчитываемый как отношение валовой выручки к продажам. И вот он засел за расчеты: если месячные расходы составляют 20 тысяч долларов, а показатель валовой выручки – 50%, тогда ему нужно поделить 20 тысяч на 50% и получить 40 тысяч долларов как точку нулевой прибыли, когда он сможет расплатиться по счетам и при этом продолжить существование. «Это единственный и самый лучший индикатор», – говорит Кэмпбел, поскольку считает, что именно с его помощью тогда удалось удержать бизнес на плаву.

У кого-то могут быть и свои наработки. Главное – не забывайте про бухучет, даже если вы считаете себя «мелкой рыбешкой» бизнеса. Законы бухучета действуют на всех одинаково!