Как иностранным компаниям адаптироваться к ведению бизнеса в России

Рекомендации дает Евгений Роднянский, глава департамента Microsoft Dynamics AX, Navicon

Источник: Russia & India Report

Иностранные компании на российском рынке должны адаптировать свою работу, построив систему управления, которая будет отвечать интересам как их материнских организаций за рубежом, так и офисов в России.

Российские отделения иностранных компаний способны успешно выжить в непростых экономических условиях, только если они могут продемонстрировать хорошие результаты бизнеса при высоких рисках. Чтобы сделать это, им нужно не просто привлекать клиентов, но и отчитываться перед своими материнскими головными офисами в полном соответствии с глобальными KPI.

Чаще всего материнская структура насаждает свыше свои давно установленные правила, деловые процессы и информационные системы. Логически они предполагают, что это правильный способ обеспечить преемственность, сохранение общей стратегии развития и экономии ресурсов. Однако в отдельных случаях (в основном в случае с функциями учета, отчетности и контроля) такая практика не работает по причине слишком больших отличий законодательства и требований регуляторов рынка.

Открытие представительского отделения в пределах Евросоюза, где действует унифицированная система финансов и учета, обычно не представляет проблем в плане подготовки отчетности. Работа же на российском рынке требует существенных усилий по адаптации. Необходимо не просто понимание характеристик местного рынка и требований законодательства, но и готовность создать систему менеджмента и отчетности, которая отвечает интересам как материнской компании за рубежом, так и местного отделения.

С быстро меняющимся законодательством основной трудностью для компаний становится одновременный контроль систем учета, менеджмента и налоговой отчетности. Даже российские резиденты сталкиваются с трудностями параллельного финансового и налогового учета.

Головная компания также может потребовать вести отчетность по стандартам, которые является местными по отношению к ней (например, европейским МСФО или US GAAP, в зависимости от местоположения офиса). В то время как российские стандарты учета заточены в основном под нужды контролирующих налоговых органов, US GAAP и МСФО спроектированы в первую очередь для пользователей, которые уже инвестируют либо собираются инвестировать в компанию. Чтобы охватить все специфические процедуры учета и отчетности в российском офисе, иностранная компания может пойти двумя путями.

Первый – это избавиться от учета вообще и передать эту функцию местной компании на аутсорсинге. В конце 2015 года ЦБ РФ признал необходимость устранения определенных барьеров для передачи сопутствующих направлений деловой деятельности (включая учет, финансовую отчетность и раскрытия) компаниям, которые на этом специализируются. Это решение, в свою очередь, еще больше всколыхнет развитие российского рынка услуг в сфере консалтинга и учета на аутсорсинге.

Второй вариант – подкорректировать бухгалтерские информационные системы материнской организации под требования законодательства и нормативно-правового регулирования в России. В результате российские офисы смогут управлять функциональным IT-решением, позволяющим в данном случае придерживаться концепций головного офиса, но при этом модифицируя их под требования местных законов. В такой системе можно не просто консолидировать отчетность и для российских регуляторов, и для материнской головной компании одновременно, но и осуществлять мониторинг в системе онлайн, проверять отчетность на соответствие российским и международным стандартам учета, оперативно вносить корректировки.

Каждый из этих подходов имеет плюсы и минусы. Самые крупные недостатки аутсорсинга – это непрозрачность для менеджмента, зависимость от внешних поставщиков услуг и высокие риски утечки важной корпоративной информации. С другой стороны, перекраивая систему учета в соответствии с российскими реалиями, компании сталкиваются с проблемой неконтролируемого увеличения временных затрат и расходов на такой проект. Это обычно случается из-за неправильной оценки масштаба и сложности необходимых к принятию изменений, а также из-за банальной проблемы коммуникаций.