Насколько легко внедрять стандарты этики в деловую практику?

Если смотреть на результаты последнего исследования по этой теме, о котором пишет CFO – не без труда, но прогресс по сравнению с прошлым годом все же заметен. Исследование проводила компания LRN. Если судить по ее деловому слогану “Inspiring principled performance”, вдохновение клиентских организаций на следование принципам в своей деятельности – это ее “конек”.

Опрос среди 480 управляющих компаний выявил, что в 55% случаев их организации успешно внедряют фактор этичности поведения на рабочем месте в оценку результатов работы своих сотрудников. За год до этого только 35% отвечали тем же самым образом – перемены, таким образом, происходят, причем быстро.

Кроме того, 31% участников опроса в этом году отметили, что этическое поведение учитывается при определении размера бонусного вознаграждение – тут вообще колоссальный скачок с 11% в прошлом году.

Также по этой теме:

• IESBA готовит очередные улучшения в Кодексе профессиональной этики (01/08/2019)

Опрос в этом году сфокусировали на основных проявлениях поведения на рабочем месте, которые коррелируют с представлениями о здоровой корпоративной культуре. Участников попросили поставить каждому из следующих утверждений оценки по шкале от 1 до 5, начиная от “практически никогда” до “практически всегда” – в зависимости от того, насколько каждая из ситуаций характерна для их организаций. А утверждения были такими (приводится вольный перевод на русский, но без искажения главной сути):

1. Сотрудников с хорошими результатами терпят, даже если они нарушают кодекс этики и игнорируют ценности
2. Менеджеры в моей компании ведут себя так, словно правила не для них
3. Наши сотрудники считают, что руководители ставят перед ними задачи, основанные на ценностях
4. Сотрудники в моей организации чувствуют давление в плане незамедлительной реализации целей, даже если это означает действовать в противоречии с нашими ценностями
5. Сотрудники опасаются говорить по ходу заседаний команды, потому что боятся того, как среагируют их руководители
6. Сотрудники подвергают решения сомнению, если они вступают в противоречие с нашими ценностями
7. Сотрудники поступают правильно, даже если это не в их личных интересах
8. Сотрудникам легко выйти на более высокий уровень по сравнению с уровнем их непосредственного начальника, если необходимо озвучить проблему этического толка

Ответы на эти вопросы, измеренные по шкале от 1 до 5, позволили составить “индекс эффективности программы” этики и комплайенса для каждого участника опроса и его/ее организации. Все программы компания LRN затем разбила по квантилям, чтобы иметь возможность сравнивать эффективность программ с помощью дополнительно заданных вопросов.

Для примера, программы в верхних двух квантилях отнесли к тем, что имеют высокое влияние на организации, а из двух нижних – соответственно, низкое. Что же определяют разницу между ними? Как оказалось, есть пять ключевых факторов:

1. Эффективные программы означают способность выходить за чисто регулятивные установки, то есть этика – это не просто вопрос комплайенса. “Делать правильные вещи”, а не “делать вещи правильно”
2. Эффективные программы влияют на деловые решения напрямую – то есть встроены в сами деловые операции, а не просто прописаны в уставе
3. Эффективные программы охватывают всю организационную структуру и все ключевые группы стейкхолдеров. Это задача не только для юристов и специалистов по комплайенсу
4. Эффективные программы делают подотчетными и топ-менеджеров. Для этого в реализации принимают участие специалисты со стороны, нанятые по аутсорсингу
5. Эффективные программы используют проактивный и целостный подход к управлению рисками

По материалам: CFO