Перенимаем опыт управления. Группа компаний Henkel в России

Управленческий учет в новинку для многих российских компаний. На Западе же такой учет ведет каждое уважающее себя предприятие. В чем он заключается, что дает, как внедрить и вести его грамотно, делится опытом глава региональной финансовой службы группы компаний Henkel в России Лариса Плавская.

- В России сейчас активизируется процесс внедрения управленческого учета в практику финансовой деятельности предприятий, однако похвастаться качеством учета для внутренних целей могут немногие. Поделитесь, пожалуйста, опытом, как функционирует эта система в вашей компании.

- Главная особенность системы учета группы компаний Henkel в России – его стандартизация и централизация. Когда бизнес большой, включает много предприятий в группе, совершенно не обязательно иметь, грубо говоря, восемь бухгалтерий на восемь предприятий. Это трата времени, денег и усилий, но самое главное – потеря качества. Мы придерживаемся матричной структуры бизнеса, которая очень актуальна для мультинациональных корпораций, да и вообще для крупных компаний.

- В чем она заключается?

- Попробую объяснить на пальцах. Мы имеем бизнесы, которые что-то производят и реализуют на российском рынке. Помимо бизнесов у нас есть бэк-офис – сервисные службы: кадровая, финансовая и пр. Это прикладные структуры. Финансам в принципе без разницы, куда себя прикладывать. Будем мы считать шампуни или клеи, которые производим, неважно. Для нас существуют внутренние клиенты – это наши бизнес-подразделения. Главное – правильно идентифицировать их потребности и предоставить качественный сервис. Именно поэтому финансовые службы в нашем холдинге формируются не по принципу дублирования структуры, а по критерию логичности их приложения.

- Как вы определяете логичность создания службы управленческого учета на каждом конкретном предприятии?

- В случае с финансовой службой мы не ведем речь о предприятиях. Финансовая служба у нас делится на две части – по регионам. Есть регион «север» и регион «юг». Все наши предприятия разделены между ними на две группы по определенным критериям. Одна финансовая служба работает с регионом «север», другая – с регионом «юг».

- А что это за критерии?

- Критериями для объединения бизнесов в один регион могут служить похожесть бизнес-процессов, документооборота. Например, для всех предприятий одного региона унифицирована процедура оформления командировок: какой документ сотрудник оформляет в виде заявки, когда получает деньги, когда отчитывается, как происходит бухгалтерская запись. Кроме того, деление происходит по типам бизнесов, которые мы обслуживаем в плане финансов. Так сложилось, что производство и продажа чистящих и моющих средств и бытовых клеев находится в регионе «север». А в регионе «юг» – косметический бизнес и химическая продукция для промышленности (B-2-B). Управление финансовой службой региона «север» находится в Санкт-Петербурге, «юг» – в Москве.

- А на местах есть специалисты по управленческому учету?

- Да, но в небольшом количестве, они выполняют четко очерченный круг конкретных задач. Главное, что региональные финансовые службы работают с одним источником информации – единой ERP-системой. Это основа нашего управления финансами. Ведь делать это централизованно можно только если имеешь полную и достоверную информацию. А для этого всегда лучше смотреть в один экран одной системы, оперировать одними и теми же данными. Если у вас 10 небольших предприятий, совершенно не нужно держать 10 бухгалтеров для подсчета авансовых отчетов, 10 – для ввода затрат и т. п. Достаточно одного или нескольких (в зависимости от объема работ) на каждый участок бухгалтерии. При этом, когда возможен доступ в систему с удаленных терминалов, бухгалтеру не всегда необходимо сидеть на конкретном предприятии. Вопрос не в географическом распределении специалистов, а в уровне принятия решений. Это дел