Из опыта лидеров. Закладка основ контроллинга в Торговом Доме «ХХХ»Интервью с Александром Сафаровым, руководителем Группы IntelCont

Компания, о которой идет речь в этой статье, хорошо знакома большинству читателей. Это – управляющая компания холдинга, владеющего одной из крупнейших торговых сетей России. Одновременно – это один из первых операторов российского розничного рынка, внедривших в систему управления своим бизнесом такие современные инструменты как управленческий учет и бюджетирование. В настоящее время управляющая компания владеет продуктивно функционирующей системой контроллинга деятельности всех предприятий холдинга, часть элементов которой реализована на платформе SAP R/3.

Закладка фундамента этой системы началась еще в 2000 году, когда в компании было организовано специальное подразделение и в рамках проекта по внедрению управленческого учета сделаны первые практические шаги по созданию полномасштабной контроллинговой системы. О том, как все это происходило, мы попросили рассказать бывшего Главного контроллера компании, а ныне руководителя группы IntelCont, кандидата экономических наук, Александра Сафарова.

 – Почему было принято стратегическое решение внедрять контроллинг и управленческий учет?

Для начала нам надо определиться с терминами, поскольку нет существенных различий между понятием «контроллинг» и «управленческий учет». Считаю, что это практически одно и тоже. Если быть исторически точными, в 2000 году мы слово «контроллинг» вообще не использовали. Тогда это был малоизвестный в России термин. Мы у себя применяли термин «управленческий эккаунтинг» как перевод английского management accounting. Второе слово мы не перевели специально, поскольку в этом случае по-русски бы звучало «управленческий учет» и ассоциировалось бы именно с учетом, в смысле принятия к учету фактов хозяйственной деятельности.

А в западном варианте, точнее в англоязычных странах, management accounting означает всю цепочку: бюджетирование – учет – контроль – анализ, поскольку для управления компанией важна не только, и даже не столько информация о том, что было, а том, что будет. И интерпретация этих фактических и прогнозных данных. Оценка перспектив развития. Сравнения желаемых, плановых показателей с реально достигнутыми. Корректировка направления движения и возможно даже избранной ранее стратегии.

 – Почему решили внедрять? Именно исходя из функционала управленческого эккаунтинга. Согласитесь, трудно управлять бизнесом, если не знаешь, где ты был, где ты есть и где ты будешь. А термин «контроллинг» был введен в компании в обиход уже в конце 2002 году в процессе реструктуризации ее финансово-экономического блока. Далее в нашей беседе я буду применять слово «контроллинг», понимая под ним приведенную выше цепочку.

Но вернемся в 2000 год, когда финансово-экономический блок возглавило новое руководство.

Тогда, при формировании Департамента Финансов мы выделили в нем 2 направления: казначейство и контроллинг.

Функционалом контроллинга управлял заместитель Финансового Директора (который впоследствии занял пост Главного контроллера).

Дальнейшая реструктуризация Финансового Департамента в 2002 году. была вызвана двумя причинами. Во-первых, 2 года работы давали нам возможность усовершенствовать структуру исходя из накопленного практического опыта; во-вторых, именно в это время происходила реструктуризация бизнеса в целом. Поэтому было логично совместить эти процессы во времени.

Именно после этой реструктуризации в компании появились должности контроллеров.

 – Насколько тяжело проходила реструктуризация?

До проведения реструктуризации компании, а тем более Группы компаний надо четко осознать ее цели. Тогда руководством компании преследовалась цель повышения управляемости бизнеса с одновременным ростом его эффективности.

После определения наиболее критичных факторов достижения успеха был разработан план необходимых для реструктуризации мероприятий. Одним из важных этапов, после определения миссии бизнеса, было определение целей, задач и функций структурных подразделений наши