О чем нельзя забывать перед открытием после карантина

Финансовый менеджмент
Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 18 июня 2020


Дрю Нихаус (Drew Niehaus), управляющий директор консалтинговой компании Riveron; Джен Браден (Jenn Braden), менеджер Riveron 

По материалам: CFO

В России карантинные ограничения начали сниматься уже в мае, и к сегодняшнему дню большая часть бизнеса – кроме разве что той его категории, которая предполагает массовые скопления людей, например, кинотеатров – уже более-менее вошла в привычный ритм работы. Но это отнюдь не означает мгновенное привыкание к “новой нормальности”, о которой сегодня модно говорить. Предлагаем взглянуть на опыт других стран, которые задержались с возвращением из-за сравнительно более сильного воздействия коронавирусной пандемии на их экономику (в той же Великобритании, например, бизнес только начал открываться как раз на этой неделе). В этом небольшом материале его авторы рассказывают о пяти ключевых соображениях из области учета и финансовой отчетности, о которых стоит обязательно подумать перед открытием.

Мир сегодня, в самом деле, уже выглядит иначе, чем каких-то три месяца назад, поэтому первое, что нужно сделать после снятия ограничений, но перед возвращением к полноценной деловой жизни – это принять сей факт как свершившийся. Пусть руководители к сегодняшнему дню уже оценили влияние COVID-19, “пыль” до конца еще не осела и наверняка скажется на том, каким будет бизнес в долгосрочном периоде.

Управляющие вынуждены справляться с важными изменениями, которые произошли за это время: нарушения поставок, сокращение персонала, продолжительная работа из дома. В свою очередь, финансовые директоры и подчиненные им команды финансовых специалистов наблюдают последствия всего этого в учетных документах. О чем им следует помнить сейчас в первую очередь – и желательно до того, как вновь распахнуть двери своих компаний, если, конечно, они собираются и далее заниматься максимизацией стоимости?

Прогнозы

В каждой юрисдикции с выходом правительственных постановлений компании, конечно, получили намного более четкое понимание того, когда именно они смогут возобновить производство. Тогда и появились формально составленные планы на открытие, которые менеджеры обязаны довести до сведения финансовой команды, причем сделать это вовремя. Только так специалисты, занятые финансовым планированием и анализом, смогут сделать точные прогнозы относительно влияния факта открытия бизнеса на его доходы, расходы и маржу прибыли.

Кроме того, бухгалтерам потребуются эти данные еще и для правильного учета принятых стратегических решений. Для примера, в период простоя компания могла списывать некоторые накладные расходы, связанные с неработающими цехами, однако в режиме нормального функционирования они всегда относились на запасы и капитализировались. Следовательно, после возобновления производства эти накладные расходы снова должны будут капитализироваться, а не списываться.

Как только специалисты по финансовому планированию и прогнозированию получат на руки обновленные операционные планы и составят новые бизнес-прогнозы, необходимо обеспечить своевременное доведение этих обновленных прогнозов до бухгалтерии, потому что точные прогнозы имеют ключевое значение для обновления ряда учетных оценок. А раз обновятся оценки, то это скажется на моделях обесценения, на условных обязательствах, на выплатах долевыми инструментами, на отложенных налоговых активах и на много чем еще.

Разнообразие подходов

Что здесь имеется в виду? Непростые времена, начавшиеся с самого закрытия, вынудили многие компании начать избавляться от неосновных направлений деятельности и не приносящих дохода активов. Это вполне ожидаемая реакция во времена финансовых шоков. Но за любой проблемой кроются возможности, поэтому разнообразие возможностей продолжения работы с теми же кредиторами и другими стейкхолдерами – необязательно теми же самыми, очевидно – это то, на что ранее многие руководители внимания могли и не обращать, зато наверняка обратили свое внимание сейчас. Если нельзя делать что-то так, как раньше, как это можно сделать по-другому? Может быть, удастся получить дополнительное финансирование на льготных условиях в рамках программы государственной помощи, например?

Большинство крупных корпораций априори настроены на то, чтобы скупать бизнес, а не продавать его, но это неверная настройка. По-настоящему успешные в разнообразии своих действий корпорации имеют целые группы, отвечающие как раз таки за продажу не приносящих дохода, неэффективных направлений. Сегодня сложились такие условия, когда эти процессы избавления от ненужного балласта заметно ускорились по сравнению с обычными условиями. Это значит, что у компаний меньше времени на то, чтобы подумать, поэтому если в их распоряжении нет таких узкоспециализированных команд по продаже активов, нет формальных процессов для этого, а главное – нет информации, они очень сильно рискуют потерять значительную стоимость на активах, которые продают.

Есть и обнадеживающие новости: такую информацию не сказать чтобы очень трудно было достать. Все это внутренние коммерческие данные о финансовом состоянии каждого интересующего продукта или направления, которые уже могли быть получены в рамках других инициатив, подразумевавших сбор данных. И команда по финансовому планированию и прогнозированию, и бухгалтерия наверняка за последние несколько месяцев потратили немало времени на сбор и оценку этих данных, в случае с первыми – для построения стратегических прогнозов, а в случае со второй – собственно, для подготовки отчетности. Осталось только “поднять” эти данные и передать их в руки специальной команды по избавлению от непрофильных активов.

Расходы на недвижимость

За последние несколько месяцев мы все стали свидетелями массового эксперимента с удаленной работой, на который большинство вынуждено было пойти, вовсе не желая этого. Сегодня, однако, можно слышать об отдельных примерах, когда эксперимент оказался настолько удачным, что компании даже разработали и активно внедряют теперь планы постоянной работы из дома хотя бы для части своих сотрудников – ведь это, как-никак, обеспечивает колоссальную экономию на аренде офисных помещений.

Менеджеры компаний работают с результатами тщательного и продуманного анализа влияния этих, очевидно, весьма значительных изменений, обязательно приглашая для обсуждений представителей бухгалтерских команд и финансовых аналитиков. Очевидно, что ни одно стратегическое решение в этом направлении нельзя принимать, не имея полной ясности относительно сегодняшних особенностей учета аренды и ее условий, будь-то по IFRS 16 или американским стандартам из раздела Topic 842.

Кроме того, помимо экономии на арендных расходах, управляющим следует не забывать и о дополнительных расходах, которые они понесут в результате всех этих изменений. Для примера, перевод сотрудников на удаленную работу может потребовать инвестиций в технологические инструменты, которые позволят сотрудникам поддерживать ту же, если не большую производительность, даже работая из дома. Следует четко понимать, к каким последствиям может привести одностороннее прекращение действия договора аренды, или сколько придется потерять на субаренде по какой-либо ставке ниже действующей сейчас ставки арендных платежей.

Управление запасами

Перебои с поставками из-за COVID-19 затронули очень многие организации - это, можно сказать, отличительная черта этого кризиса. Сегодня компании начинают открываться, а многие уже это сделали. Очевидно, что влияние этих нарушений с поставками они ощутят в самую первую очередь, и справиться с этой неприятностью придется, если они хотят удовлетворить как текущий, так и уже успевший накопиться спрос. По этой причине многие пересматривают свои подходы к управлению запасами, чтобы избежать дальнейших проблем.

Однако прежде чем заниматься манипуляциями с запасами, необходимо четко понимать, какой эффект это окажет на финансовые потоки, прогнозы и, разумеется, показатели прибыли. Изменения могут быть самые разные: отказ от единственного основного поставщика, или отказ от принципа организации снабжения “точно вовремя”. В первом случае компания обеспечит себе большую диверсификацию и меньшую зависимость от единственного поставщика, зато потеряет все скидки и получит взамен более высокие затраты на поставку продукции. Во втором случае придется смириться с накоплением запасов и отрицательным влиянием на денежные потоки. Может, также имеет смысл в связи с этим пересмотреть и географическое расположение складских помещений, чтобы обеспечить большую диверсификацию и легкодоступность продукции?

Единовременные расходы

Многим организациям придется в эти времена столкнуться с единовременными расходами, и для кого-то они даже окажутся весьма значительными. Эти расходы могут быть связаны с сокращением персонала, а возможно – с приобретением дополнительного оборудования, которое ранее не требовалось (например, защитные маски для работающих в офисе сотрудников и антисептики). Возможно, в этом случае они станут даже не единовременными, а возобновляемыми, если новой политикой компании станет улучшенная забота о здоровье своих сотрудников (ведь до сих пор неясно, когда появится вакцина).

В любом случае, управляющим придется как следует осмыслить все эти новые расходы перед открытием, чтобы отделить те, которые придется понести один раз, от тех, которые станут частью новой реальности. Спрашивается, какая разница? Весьма большая, ведь единовременные расходы вычитаются из EBITDA и других часто использующихся финансовых показателей. Кроме того, необходимо придерживаться последовательности в раскрытиях, в противном случае будет много вопросов не только со стороны инвесторов, но и регуляторов.

Теги: COVID-19  карантин  коронавирусная пандемия  финансовая отчетность  сокращение персонала  финансовое планирование и анализ  накладные расходы  модели обесценения  условные обязательства  отложенные налоговые активы  продажа активов  удаленная работа  упра