Общая стоимость финансовой функции


Печать	Рассылка

Менеджмент Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Стратегическое управление GAAP & IAS Особенности банковской отчетности Банковский бизнес в России и зарубежом Учебные пособия по МСФО в рамках проекта "Реформа бухгалтерского учета и отчетности II" Что такое ГААП США (US GAAP) ? Изучение GAAP: основы основ. Курс лекций Как я изучал GAAP Сравнительный учет: US GAAP & Российский учет US GAAP: Перевод отчетности в иностранной валюте Учетная политика Сравнительный учет: IAS & US GAAP МСФО по-украински: официальный перевод международных стандартов Нефтегазодобывающая отрасль МСФО для добывающей отрасли UK GAAP Что такое GERMAN GAAP (Немецкий учет)? Немецкое балансоведение IPSAS - международные стандарты для госорганов Сравнительный учет: МСФО и Российский учет IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов МСФО в некоммерческих организациях IAS 1 Представление финансовой отчетности IAS 37 Резервы, условные обязательства и условные активы IAS 16 Основные средства IAS 27 Консолидированная и отдельная финансовая отчетность IAS 38 Нематериальные активы IFRS 7 Финансовые инструменты: раскрытие информации Аудит. Управленческий учет. Статистика IAS 2 Запасы IFRS 4 / IFRS 17 Договоры страхования IAS 17 Аренда IAS 28 Инвестиции в ассоциированные и совместные предприятия IAS 39 Финансовые инструменты: признание и оценка IFRS 8 Операционные сегменты IFRS 9 Финансовые инструменты IFRS 6 Разработка и оценка минеральных ресурсов Разъяснения и Интерпретации к МСФО IAS 18 Выручка IAS 29 Финансовая отчетность в гиперинфляционной экономике IAS 40 Инвестиционное имущество МСФО для страхового сектора IFRS 10 Консолидированная финансовая отчетность IAS 7 Отчеты о движении денежных средств IFRS 13 Оценка справедливой стоимости IAS 19 Вознаграждения работникам IAS 32 Финансовые инструменты: раскрытие и представление информации IAS 41 Сельское хозяйство IFRS 1 Первое применение Международных Стандартов Финансовой Отчетности Трансформация отчетности по МСФО IFRS 11 Совместная деятельность IAS 8 Учетная политика, изменения в расчетных оценках и ошибки IAS 26 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 20 Учет государственных субсидий и раскрытие информации о государственной помощи IAS 33 Прибыль на акцию IFRS 2 Выплаты на основе долевых инструментов Обзор МСФО IAS 10 События после окончания отчетного периода IAS 11 Договоры на строительство IFRS 15 Выручка по договорам с клиентами IAS 21 Влияние изменений валютных курсов IAS 34 Промежуточная финансовая отчетность IFRS 3 Объединения бизнесов Подготовка международной отчетности IAS 16 Учет и отчетность по пенсионным планам IAS 12 Налоги на прибыль IFRS 16 Аренда IAS 23 Затраты по займам IAS 36 Обесценение активов IFRS 5 Долгосрочные активы, предназначенные для продажи, и прекращенная деятельность Разработка законодательство по МСФО IAS 31 Участие в совместном предпринимательстве IAS 14 Сегментная отчетность IFRS 14 Счета отложенных тарифных разниц IAS 24 Раскрытие информации о связанных сторонах IAS 37 Оценочные обязательства, условные обязательства и условные активы Переход на МСФО в других странах мира Азиатская модель Расширенная корпоративная отчетность. Отчетность устойчивого развития Учебные пособия по МСФО Реформа бухгалтерского учета и отчетности II Экзамен DipIFR-Rus (2012) Работа с финансовыми отчетами по МСФО Системы профессионального образования в России, Великобритании и в мире Разработка стратегии поддержки российских предприятий при их переходе на МСФО Экзамен DipIFR-Rus (2013) МСФО, редакция 2001г. Курс по методике IAB/Основы бухгалтерского учета по МСФО Учебное пособие по МСФО и их использования в рамках проекта ТАСИС "Водные пути России" Руководство по трансформации на МСФО (новый план счетов РБ) Вводный курс по МСФО Активы Идеологические статьи по МСФО IAS: искусство иллюзии Идеология МСФО и US GAAP Революция в корпоративной отчетности Особенности учета на постсоветском пространстве Налогообложение Налоговые отношения с участием иностранных организаций в РФ, оффшоры Практические советы Налоговый учет Статьи и аналитические материалы по Налогам Software Отрывки из книг Авторские разделы Ольга Овчаренко Эксперты Московской коллегии адвокатов «ГРАД» Андрей Лукашов Корпоративные финансы Инвестиции Станислав Воронин Вячеслав Колесов Теория и практика международного учёта и отчётности. Учебное пособие Игорь Аверчев Готовимся к экзамену «CFA - 1 уровень» вместе US GAAP, UK GAAP, IFRS (МСФО) - Татьяна и Сергей Максимовы Видеоинтервью и вебинары Вареня Вячеслав Алексеевич Партнерам Анвар Алимжанович Бакиев Российский бухучет Аудит Международные стандарты аудита (ISA, SAS) Внутренний аудит и внутренний контроль Аудиторские компании СТЕК Ernst & Young Deloitte BDO Журнал «Аудитор» 2002 г. 2011 г. Теория аудита, аналитические статьи, рейтинги Методические рекомендации в рамках проекта ТАСИС «Реформа Российского Аудита» Практические материалы с конференций по аудиту Аналитические материалы со III-й Конференции стран СНГ "Аудит и контроллинг в банках" - 2004 Управленческий учет Предприятие как система создания ценности Контроллинг Практика Зарубежный опыт Идеология Управленческий учет в контексте стратегического менеджмента Бюджетирование Инвестиции Отрывки из книг Практическое пособие по IPO (первоначальное публичное предложение) Оценка стоимости в венчурном инвестировании и при выходе на рынок IPO IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний Прямые и венчурные частные инвестиции в России Инвестиционные проекты и предложения Личные финансы Российский опыт Зарубежный опыт Другие вопросы Информационный бюллетень Корпоративные финансы Сбалансированная система показателей Статьи Отрывки из книг Интервью, материалы прессы Коротко о главном Слияния и поглощения Анализ финансовых отчетов Финансовый менеджмент Финансовый Анализ Международные стандарты оценки - International Valuation Standards (IVS) Оценка бизнеса Финансовая математика/статистика Лизинг Рынок ценных бумаг. IPO, ICO, IEO Базовый курс по информативности отчетов о движении денежных средств Статьи	Кадровый менеджмент Практика Коротко о важном Корпоративное право Управление рисками Управление качеством Корпоративное управление Корпоративные рейтинги Стратегическое управление Менеджмент	Стратегическое управление

Источник: GAAP.RU
Опубликовано: 16 Марта 2016

Не так много в действительности поменялось для компаний с точки зрения размера финансовой функции

Автор: Мэри Дрисколл (Mary C. Driscoll), старший научный сотрудник направления финансового менеджмента в APQC – некоммерческой компании в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом

По материалам: CFO

Еще относительно недавно при слове “финансы” на ум приходили многолюдные команды бухгалтеров, сидящих за столом и копающихся в таблицах день за днем. Слава богу, технический прогресс позволил финансовым командам успевать гораздо больше за гораздо меньшее время… Ведь так?

А вот удивительная правда: хотя за последние два десятилетия изменилось многое, не так много в действительности поменялось для компаний с точки зрения размера финансовой функции.

328 финансовых руководителей крупных компаний приняли участие в оценке компанией APQC (Open Standards Benchmarking) 1 марта этого года. Оказалось, что самые эффективные 25% компаний тратят только лишь 0,57% своей выручки (или даже меньше) на организацию финансовых операций, причем сюда входят даже очень важные и масштабные функции, такие как общая отчетность, управление по результатам, счета к получению, расчеты с кредиторами. Таблица внизу иллюстрирует итоги. Да, весьма неплохо – по крайней мере, уж точно намного лучше приблизительно 2% выручки, которые даже самые эффективные организации тратили на это 20 лет назад, как свидетельствуют архивные данные CFO.

Возможно, вы решите, что те же обратные изменения имели место везде, принеся пользу даже наименее эффективным компаниям? Однако сегодня оказывается, что нижние 25% тратят, по меньшей мере, 2.13% своей выручки на те же самые задачи. Почему же до сих пор такая большая разница между лидерами и аутсайдерами?

Цифры заставляют еще больше задуматься, если их разнести по индустриям. На диаграмме показаны пять отраслей с самыми большими затратами на финансовую функцию. Последняя в списке, “транспорт/доставка”, показывает, что нижний квартиль тратит, как минимум, 4.63% выручки на финансы. Конечно, отраслевая специфика частично объясняет различия в бизнес-моделях с точки зрения финансов, возможностей и приоритетов. Тем не менее, нельзя отрицать слишком уж распространенную пустую трату ресурсов.

Посмотрите на это с другой стороны. Даже среди пяти наименее эффективных отраслей (если рассматривать затраты на финансовую функцию) вы обнаружите впечатляющий разрыв между лучшими и худшими. Например, среди сервисных компаний (индустрия услуг) лучшие представители находятся на среднем уровне по всем пяти индустриям в целом (0.57% выручки). В то же время самые неэффективные компании в этой выборке тратят 3.96% своей выручки на финансы.

Откуда такой колоссальный разрыв? От консультантов мы можем услышать немало обоснованных объяснений, связанных с операционными моделями, правами на принятие решений, доступными ресурсами и так далее. Но все равно я недоумеваю, почему сегодня, в эпоху, когда простое упоминание производительности заставляет умолкнуть любой экономический спор, находятся компании, которая продолжают терпеть вопиющую неэффективность?

Проблема лидерства

Это расхождение может иметь причиной нежелание некоторых компаний эволюционировать с течением времени или реагировать на новые потребности, возникающие в результате резкого организационного роста. Опять-таки, конечно могут быть колоссальные проблемы интегрирования разрозненных систем в состав сложной, расширяющейся, глобальной организации. На эту тему вы можете спекулировать хоть весь день. Однако в конечном итоге все имеет сухой остаток, который звучит как “проблема лидерства”.

В некоторых компаниях фактором-убийцей является отсутствия последовательного представления о непрерывном улучшении процессов финансового менеджмента. До тех пор пока руководители не осознают, что процессы финансового менеджмента критически важны для стабильного управления предприятием, им никогда не будут удаваться действительно полезные улучшения, способные привести к результатам.

Мудрые финансовые директоры давно уже поняли, что этот толчок “делай больше с меньшими усилиями” был только началом бесконечного стремления к реализации первоклассных функций ради достижения стратегических целей. Они увидели эту тенденцию движения в сторону глобализации и растущей сложности и начали создавать новое представление об эволюционирующей роли финансов.

Далее они расширили финансовые операции своих компаний от административной группы материнской структуры на всю мировую сеть, взаимно переплели стратегические силы локальных рынков. Они стандартизировали определения и технологии настолько, насколько это было возможным, постоянно перенимая наилучшее из разрозненных финансовых данных и систем. Откуда у меня такая уверенность? Просто эти отголоски я постоянно слышу от старших финансовых управляющих компаний, которые пользуются нашими сравнительными базами данных.

Акцент на нужных вещах

Задним-то умом все крепки, и теперь понятно, что компании, которые относились к своим финансам как к бэк-офисной функции, сегодня погрязли в неэффективных тратах и в основном сосредоточены на минимизации числа сотрудников. Все это неправильно. Вопрос “Сколько сотрудников мы можем уволить?” – неправильный вопрос. Правильный вопрос: “Как наши финансовые сотрудники проводят время на работе?”

Наиболее успешными CFO оказались те, кто увидел и среагировал на потребность финансовой функции быть гибкой. Они увидели эту потребность помочь своим организациям гибко реагировать и продираться через слияния, поглощения, дробления, новые рынки – и создавать стратегии распределения капитала и инновационных процессов, которые удовлетворили бы клиентов и стейкхолдеров.

Вместо того чтобы просто проводить транзакцию с наименьшими затратами, лидеры индустрии представили финансовую функцию в качестве такого себе компетентного аналитического партнера. Именно эти финансовые директора стояли во главе эволюции финансов, начиная с финансового управления балансами и заканчивая стратегическим лидерством, а на этом протяженном пути они создали финансовые команды, которые действительно способны проделать больший объем работы меньшими усилиями. Чего же тогда другие ждут?

________________________________________

Другие материалы этого автора: