Автор оригинальной статьи: Шона Уотсон (Shauna Watson), управляющий директор финансового консультанта Accordion
Источник: CFO
Чарльз Холли (Charles Holley), финансовый директор (2010-2015 гг.) крупнейшей в мире оптово-розничной торговой сети Wal-Мart родом из США, говорил, что компаниям нужны финансовые руководители, отвечающие трем основным качествам: влиятельность, способность эффективно коммуницировать с другими, и неизменная склонность к изменениям. Странно, ни нигде в этом списке не значатся навыки учета. Похоже, “контролирующий” тип финансового директора ныне не в моде, особенно в среде закрытых акционерных обществ, в которых источники капитала недооценивают бухгалтеров, полагая, что у тех просто отсутствует стратегическое чутье для управления бизнесом.
Трудно возразить тем, кто утверждает, что финдиректор должен быть чем-то большим, чем просто умелым контролером. А вот что касается аргументов тех, кто обесценивает при этом важность умелого и эффективного технического учета, возразить можно следующей фразой: нет лучшего партнера в достижении желаемых финансовых результатов, чем бухгалтер. Просто хорошее “партнерство” с ним обеспечит аккуратное отображение в отчетности финансовых результатов и ожидаемой доходности. А если оно будет отличным, то оно даже позволит повлиять на эти желаемые результаты в плане их реализации (само собой, законными методами).
Последний вид, впрочем, не так часто встречается. Во многих компаниях сегодня лишь после совершения транзакции или выхода очередного нового стандарта к бухгалтерам обращаются за “официальной рекомендацией”, которая к тому же на деле известна заранее, поэтому последующие действия предпринимаются уже вопреки ей. Многие довольно обычные сценарии в бизнесе имеют неожиданные бухгалтерские последствия, которые иногда именуют “инцидентами”. Решение проблемы, казалось бы, очевидное: сделать бухгалтерскую команду частью процесса в самом его начале, а не в конце. Это особенно важно для тех трех сценариев, которые несут в себе наибольшие риски, и мы их сейчас рассмотрим.
“Приобретать или не приобретать – это бухгалтерский вопрос”
На самом деле нет, потому что правильным бухгалтерским вопросом будет: “А что мы, собственно, приобретаем - актив или бизнес?” Различие имеет критическую важность для отчетности, но очевидно далеко не всегда. Здесь приобретают огромное значение такие тонкости как признание гудвилла, капитализация или списание транзакционных издержек, учет расходов на исследования и разработки, и не только. Раздумывая над бухгалтерским подходом к приобретению, важно понимать значение долгового и капитального финансирования, а также влияние действующих прав миноритарных акционеров: эти факторы скажутся на том, можно ли будет консолидировать организацию (от чего будут зависеть выручка и расходы), или же отражать придется по методу долевого участия (от чего будет зависеть только маржа).
В любом случае, тесное сотрудничество с представителями бухгалтерского департамента в процедуре всесторонней проверки перед одобрением транзакции не только обеспечит всех ключевых стейкхолдеров представлением о финансовом влиянии приобретения, но и даст им понимание правильного структурирования транзакции для достижения желаемых финансовых результатов. Бухгалтеры действительно могут помочь здесь со структурированием транзакции, вместо того чтобы просто отразить ее постфактум.
“Признавать выручку сейчас или позднее?”
Предположим, ваша организация желает нарастить свою выручку (а какая не желает?). Стимулы для привлечения дополнительных клиентов могут показаться умным ходом, но здесь очень большой риск возникновения тех самых “бухгалтерских инцидентов”. Возьмем для примера планы рассрочки платежа. Данная стратегия успешна для построения клиентских отношений? Наверняка таковой окажется. А успешна ли она для генерирования дополнительных доходов? Вот это уже как посмотреть. Статистика как раз показывает, что отложенные платежи за приобретенные товары и услуги на самом деле снижают выручку, ведь часть ее может быть классифицирована как процентный доход.
Другие варианты программ по повышению лояльности клиентов (бесплатные услуги, скидки) также могут сказаться на времени и величине признаваемой выручки. Более того, условия соглашений не только влияют на само признание выручки, но и на то, отражается ли она общим итогом или чистым итогом. После принятия в США новой группы стандартов по признанию выручки ASC 606 стало важным как никогда ранее уделять внимание изменению договорных соглашений и положениям о прекращении их действия.
Если для организации показатель выручки и время ее признания являются важными факторами, участие бухгалтерской команды на ранних стадиях способно обеспечить наиболее эффективное структурирование соглашений с поставщиками, клиентами, а также сами программы лояльности.
“Как аренду ни назови – это все равно аренда”
Как хорошо известно, группа новых американских стандартов ASC 842 по учету аренды вынудила отражать всю аренду (капитальную или операционную) на балансе. Но не стоит думать, что структурирование теперь не имеет значения для финансовых результатов – на самом деле еще как имеет. Финансовая аренда, например, положительно влияет на выручку до вычета процентных платежей, налогов и амортизации (EBITDA), но вместе с тем она может отрицательно сказаться на условиях кредитных договоров.
Слишком часто бухгалтерам просто дают задание по отражению в отчетности финансовых обязательств по аренде и их исполнение. Ничего принципиально неправильного с такой ролью, может, и нет, но это явно пример неэффективного использования всего потенциала данной функции. Умные финансовые директоры прислушиваются к рекомендациям относительно возможных вариантов аренды до ее заключения, дабы обеспечить такое структурирование ее (а также сервисных/поставочных соглашений “арендованных” активов), которое положительно скажется на ключевых показателях этой компаний. Или, по крайней мере, не скажется отрицательно.
Инциденты в любом случае случаются, но “бухгалтерские инциденты” – вовсе не обязаны. Эффективные финдиректоры не просто осознают ценность технических бухгалтеров в компании как людей, умеющих аккуратно отразить в отчетности принятые решения, но работают вместе с ними на принципах эффективного партнерства, следуя их рекомендациям в решениях, которые еще только предстоит принять. Вот где бухгалтеры могут поспособствовать достижению желаемых финансовых исходов и предотвращению нежелательных.