Грамотная политика корпоративного управления, анализ своих информационных систем и эффективности сервисных IT -служб позволят современному банку не только понять, на что тратится его IT -бюджет, но и существенно оптимизировать свои расходы. В том числе и с помощью перевода сервисных IT -процессов на аутсорсинг.
Аутсорсинг нынче — модное слово. Простой интернет-поиск по слову «аутсорсинг» дает несколько сотен вхождений только в русском сегменте интернета. Причем в каждом из случаев этот термин трактуется по-разному. В статье в первую очередь будет обсуждаться аутсорсинг как прием в сервисном обслуживании информационных систем. Пожалуй, наиболее близкое по смыслу его описание приведено в «Википедии»: «Аутсорсинг (от англ. outsourcing — внешний источник) — передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет)».
Вопросам аутсорсинга сервисных процессов IT-инфраструктуры чаще всего уделяется недостаточное внимание со стороны менеджмента рядового национального банка. Наибольшей популярностью пользуется идея «опоры на собственные силы». Этому есть несколько объяснений, самые распространенные среди которых: «Аутсорсинг — дорогое удовольствие» и «Аутсорсинг неприемлем с точки зрения конфиденциальности данных». На самом деле такой подход контрпродуктивен, и в его основе лежат устоявшиеся заблуждения. Чтобы их развеять, в данной статье будут предложены необходимые объяснения и приведены исчерпывающие аргументы.
Что такое «аутсорсинг» ?
Сложно определить генезис негативного отношения к понятию «аутсорсинг». Этот вопрос выходит за рамки этой статьи и достоин отдельного исследования. Но на самом деле аутсорсинг — один из наиболее часто применяемых методов ведения бизнеса. Он распространен настолько широко, что люди не отдают себе отчета, когда изо дня в день пользуются услугами компании-аутсорсера, передавая ей на длительный срок и на постоянной основе те или иные сегменты сервиса.
Можно привести ряд примеров из жизни. Владелец автомобиля может провести его ремонт своими силами или же отдать сервисной компании. Можно заниматься самолечением по медицинскому справочнику, но куда предпочтительнее обращаться к своему лечащему врачу. Хранить накопления можно или под матрацем, или положить на депозит в банк Каждый раз, когда мы заказываем услугу на стороне, вместо того чтобы обслужить себя самостоятельно, мы отдаем ее на аутсорсинг — особенно, если речь идет о долговременных отношениях.
Странно, что ежедневно, принимая услуги от сторонних компаний, мы никогда не задумываемся о «вреде аутсорсинга». Когда же дело доходит до его применения в сервисных процессах банка, реакция совершенно другая. Нужно понимать, что аутсорсинг есть нормальная практика передачи части сервисных функций профессиональному исполнителю — и не более. В этом контексте вопросы выбора наиболее оптимальных схем аутсорсинга, проведения конкурса среди компаний-аутсорсеров, контроль уровня качества сервиса, вопросы конфиденциальности и прочее являются стандартными задачами управления процессами.
Специфика внедрения аутсорсинга сервисных IT – процессов
Аутсорсинг сервисных процессов может быть полным или частичным. Полный аутсорсинг подразумевает передачу сторонней организации всех процессов обслуживания банковской IT-инфраструктуры. Частичный аутсорсинг — привлечение сервисной компании к обслуживанию некоторой относительно автономной части информационной системы банка — как в организационном, территориальном, так и в техническом плане. Например, сервисную компанию можно привлечь для обслуживания удаленного филиала банка. Или для обслуживания однотипных компонентов IT-инфраструк-туры — сетевого оборудования, АТС, копировально-множительной техники и так далее.
Частичный или полный перевод сервисных процессов на аутсорсинг дает два преимущества: экономию средств на обслуживание информационной системы и получение стабильного и качественного уровня сервиса.
Для того чтобы применить аутсорсинг наиболее эффективным образом, следует в первую очередь разобраться в том, как организованы сервисные IT -процессы в банке.
В идеале должен быть проведен аудит информационной системы и сервисной IT -службы. Такого рода исследования позволят оценить эффективность работы информационной системы банка и выявят ряд узких мест в ее обслуживании. Чтобы понимать, сколько денег тратится на IT -службу, этот аудит должен включать оценку расходов на содержание информационной системы, например, по методике TCO (оценка совокупной стоимости владения IT-инфраструктурой). Важным является вопрос структурирования информационной системы банка по территориальным, организационным и технологическим критериям.
В результате описанных исследований должна стать подробная схема информационной сети банка, на которой будут обозначены основные узлы обработки информации, точки приложения сервиса, информационные потоки и все прочие компоненты IT-инфраструктуры. Затраты на содержание IT-инфраструктуры получат свою привязку как к сервисным процессам, так и организационно-территориальным единицам банка.
Анализ полученных результатов
Анализ результатов, полученных в процессе исследования информационной системы банка, следует проводить по следующим критериям:
- Выявление изолированных и повторяющихся сервисных процессов:
- обслуживание иногороднего или удаленного филиала;
- обслуживание определенного класса систем (копировальной техники, принтеров, офисных АТС и т. д.);
- автономные технологические процессы (резервное копирование, разработка, создание и поддержка web -сайта, интернет-банкинг и прочее).
- большие задержки при исполнении заявки на обслуживание;
- нехватка IT-персонала, избыточная нагрузка на существующий персонал;
- недостаточная квалификация обслуживающего персонала, необходимость в обучении и сертификации;
- большие финансовые издержки по обслуживанию удаленных подразделений по сравнению с центральным офисом;
- неодинаковая стоимость тех или иных сервисных функций от филиала к филиалу.
- соответствует ли уровень сервиса ожидаемому;
- приводят ли затраты на IT-сервисную службу к росту производительности труда.
Результатом проведенного анализа будет список сервисных процессов — потенциальных кандидатов на аутсорсинг. Если общее количество замечаний к работе сервисных IT -служб велико и эти замечания не имеют организационно-территориальной привязки, то сервисная служба банка работает неэффективно. В этом случае следует принять меры к реформированию такой сервисной службы или рассмотреть возможность передачи на аутсорсинг IT -сервиса в целом. Дополнительным стимулом перевода сервисных процессов на аутсорсинг является и человеческий фактор — компания-аутсорсер обеспечит постоянный уровень качества сервиса независимо от сезона отпусков, болезни сотрудников и так далее.
Общепринятой практикой является привлечение к работам по анализу целесообразности аутсорсинга независимых экспертов, не имеющих личной заинтересованности в процессах преобразования, происходящих в сервисной системе банка. Странно было бы предположить, что IT -сервис банка сможет беспристрастно проанализировать как информационную систему, так и сам себя. Особенно с учетом того, что в результате такого анализа могут обнаружиться те или иные проблемы, связанные с недостаточной квалификацией сервисных служб или просто работой спустя рукава.
Анализ информационной системы банка и его сервисной IT -службы для более эффективного применения аутсорсинга, заказанный у профильной консалтинговой компании, — это также будет аутсорсинг.
ВЫБОР КОМПАНИИ – АУТСОРСЕРА
После того как список процессов — кандидатов на аутсорсинг будет сформирован, следует провести отбор среди сервисных компаний. Такой отбор можно провести самостоятельно, организовать его в форме тендера на проведение работ, открытого конкурса и так далее.
При проведении отбора компаний-кандидатов следует обращать внимание на ряд факторов:
- срок работы компании на соответствующем сервисном рынке;
- количество профильных специалистов, их профессиональный уровень, наличие сертификатов, дипломов;
- скорость реакции на сервисный инцидент — время, заявленное компанией на доставку специалиста на точку приложения сервиса;
- непрерывность сервиса — количество минимально оговоренных обязательных визитов специалиста, стоимость дополнительных визитов, наличие у сервисной компании возможности для мобилизации дополнительных сотрудников в случае сложных проблем;
- организационная стройность самой сервисной компании — наличие у нее единой точки приема заявок (Help Desk/Service Desk), возможности контроля прохождения заявок, обратной связи с сервисной компанией при возникновении проблем;
- запрошенную сервисной компанией стоимость своих услуг.
При заключении договора на обслуживание с компанией-аутсорсером, выбранной по результатам такого конкурсного отбора, необходимо проконтролировать включение в текст договора ряда упомянутых ключевых положений. Это пункты, определяющие взаимодействие банка и сервисной компании, и пункты, гарантирующие уровень качества и непрерывность сервиса.
Контроль получаемого сервиса
Итак, сервисные процессы, отдаваемые на аутсорсинг, определены. Выбрана компания, которая будет оказывать сервисные услуги. Заключен договор, гарантирующий качественный и своевременный сервис. Начинается аутсорсинг.
Было бы наивно предполагать, что сотрудничество с сервисной компанией будет похоже на идиллию. Бизнес есть бизнес, и контроль действий партнера является обязательным. Как правильно отслеживать состояние сервиса, отданного на аутсорсинг, и на что следует обращать внимание?
Необходимо вести учет каждого инцидента. Независимо от того, как этот процесс был организован, все заявки на проведение сервисных работ должны быть зарегистрированы сервисными службами банка. Необходимо контролировать следующие параметры:
- время реакции на поступившую заявку на обслуживание: от регистрации заявки в сервисной компании до появления специалиста на точке, заказавшей сервис;
- время, требуемое для решения проблемы, то есть время работы специалиста на точке. Особенно это актуально, если банк будет платить почасовую оплату;
- была ли решена проблема с первой попытки? Были ли вызваны дополнительные специалисты и как быстро они прибыли?
- соответствует ли квалификация сервисных специалистов заявленной?
- правильность заполнения финансовых документов, соответствие запрошенной оплаты реальному объему выполненных работ;
- уровень и культуру общения менеджмента, готовность к решению возникающих проблем переговорным путем.
Все вопросы и замечания, возникающие в процессе получения сервиса, должны быть задокументированы. Менеджеру банка, ответственному за взаимодействие с компанией-аутсорсером, нужно находиться в постоянном контакте с соответствующим представителем сервисной компании. Следует предусмотреть регулярные переговоры сторон, на которых упомянутые вопросы будут решаться в рабочем порядке.
Если по тем или иным причинам уровень качества сервиса, получаемого от компа-нии-аутсорсера, будет признан неудовлетворительным, необоснованно дорогим и оперативно решить накопившиеся вопросы не удается — сервисный договор может быть расторгнут.
Заключение
Аутсорсинг — лишь один из приемов управления процессами. Не следует рассматривать его как панацею от всех бед банка. Целесообразность применения аутсорсинга должна быть обоснована для каждого случая в отдельности.
Даже в случае, если было выявлено, что сервисная IT -служба банка физически не справляется с поддержкой тех или иных процессов, нет необходимости полностью отказываться от развития своего собственного IT -сервиса. Аутсорсинг может высвободить часть ресурсов IT-службы банка для выполнения более приоритетных задач. Это будет временной мерой, которая позволит реструктурировать сервисное подразделение банка. Эффективность такого решения и все финансовые затраты на обучение персонала сервисной IT -службы, ее доукомплектацию нужными специалистами — все должно быть просчитано и экономически обоснованно.
Однако не стоит уподоблять банк феодальному владению, ведущему натуральное хозяйство. Если рассмотреть основные бизнес-процессы, происходящие в банке, станет очевидно, что IT -сервис, а уж тем более IT -разработка,— это непрофильный бизнес. Необходимо понять, стоит ли вкладывать деньги в развитие своего Отдела информационных технологий, не превратится ли он просто в «тренировочный центр» — выделенные банком средства на обучение персонала могут быть потрачены впустую. Ведь никто не даст гарантии, что сотрудник, прошедший обучение за счет банка и получивший сертификат, тут же не поменяет работодателя.
Во многом современное состояние сервисных IT -служб банков сложилось исторически. Тому виной ситуация, существовавшая еще не так давно на рынке СНГ и стран Балтии — низкий уровень корпоративной культуры, недостаточно развитый рынок IT – специалистов и отсутствие адекватных предложений на рынке услуг IT -сервиса. Но сейчас ситуация динамично меняется. Приемы ведения бизнеса, оправдывавшие себя десять лет назад, сегодня уже не дают конкурентных преимуществ.