Стратегическое управление

Стратегическое управление

Процесс реализации непрофильных активов в российских компаниях(16 сентября 2015)

В современных экономических условиях неотъем­лемым требованием эффективного и успешного функционирования компании является наличие сба­лансированного состава и оптимальной структуры активов. В свою очередь, совершенствование меха­низма управления активами компании является од­ним из важнейших факторов обеспечения ее лик­видности, платежеспособности, финансовой устой­чивости, а также роста ее капитализации.

Некоммерческие партнерства: правовое регулирование, «спячка» и порядок ликвидации(13 августа 2015)

Многие некоммерческие партнерства были созданы еще в 1990-х гг. и формально продолжают существовать в настоящее время, фактически не осуществляя деятельность. В связи с этим на практике возникает множество вопросов. В частности, какие права и обязанности имеют учредители и члены некоммерческого партнерства в соответствии с действующим законодательством? Каким образом следует поддерживать некоммерческое партнерство в так называемом спящем режиме? Как ликвидировать партнерство, если дальнейшее осуществление деятельности не планируется? Рассмотрим эти вопросы.

Роль CFO в трансформации бизнеса(12 августа 2015)

Финансовый директор Ricoh Americas анализирует суть бизнес-трансформации своей компании, бывшей когда-то простым поставщиком офисной техники, а ставшей полноценным консультантом.

Максимизация прибыли – не единственный способ управлять компанией!(18 мая 2015)

“Отдайте свою прибыль на благотворительность!” – пожалуй, от такого предложение многие гендиректора компаний поперхнутся своим утренним кофе, однако, по крайней мере, некоторые их западные коллеги одобрительно покачают головой. Возможно ли такое? Давайте посмотрим.

Сложности стратегического планирования(30 апреля 2015)

Рано или поздно руководитель любого предприятия задумывается о стратегическом планировании. При этом руководителю необходимо принять решение – планировать или не планировать, а если планировать, то как? Детально или только ключевые показатели? Предлагаю выделить основные сложности и определить возможные решения

Стратегия жизни(9 февраля 2015)

В работе и с малыми, и с крупными компаниями нашей команде очень часто приходится признавать, что большинство топ-менеджеров, управляющих партнеров и даже некоторые исполнительные директора не в полной мере осознают или не хотят признать необходимость победы над конкурентами, но ведь любая стратегия как раз к этому сводится.

Возможные риски и пути их преодоления на примере банкротства нефтесервисного предприятия(3 февраля 2015)

Олимпиада-2014, растущие геополитические амбиции и вызванное этим динамичное изменение конъюнктуры международных отноше­ний – все это порождает новые вызовы для российской экономики или, в зависимости от точки зрения, актуализирует старые. Проде­кларированный властями курс на деофшоризацию экономики и на­ционализацию элит пока не выражен даже в «дорожной карте», а дей­ствия в указанном направлении носят, скорее всего, ситуативный ха­рактер (взять хотя бы инициативу о создании национальной платеж­ной системы). Однако реакция бизнеса на эти заявления, выражен­ная в стремлении успеть до «закручивания гаек», обезопасить свои активы – более чем реальна.

Сможет ли ваша компания выжить без маркетинга?(11 ноября 2014)

Малый бизнес далеко не всегда понимает, как именно ему стать более ориентированным на рынок, но в то же время именно здесь подавляющему большинству компаний сектора МСП нужно искать источники роста по мере улучшения состояния нашей экономики. Эту «пустоту» вокруг маркетинга я стал замечать еще со времен рецессии, потому что это как раз так область, специалистов которой стали увольнять из малых компаний буквально по всей стране. Как же так вышло?

Управление по слабым сигналам(30 сентября 2014)

По мере нарастания скорости изменений становится все труднее точно предсказать характер изменений, чтобы своевременно отреагировать на них. С одной стороны, рискованно предпринимать какие-либо действия на основе неясной информации. С другой стороны, к моменту получения достаточной информации может не остаться времени на ее реализацию. Для разрешения этого парадокса нужно постепенное усиление ответных мер на трудно предсказуемые события. Такой подход можно охарактеризовать как реагирование на слабые сигналы.

Управление лидерством: стратегическое планирование на случаи краха и взлета(23 сентября 2014)

Деловой климат становится теплее для их клиентов – значит, и для них тоже. У компании нет формального стратегического плана, чтобы прогнозировать свое собственное будущее в периоды такого взлета деловой активности. У их клиентов, вероятно, также нет стратегического плана, поскольку так свидетельствует статистика: более 80% малых и средних компаний обычно его не имеют. Компания не предоставляет своим клиентам никакой помощи в стратегическом планировании – кроме разве что аудита и налогового консалтинга уже по «факту» – а управляющий партнер говорит, что у них, видите ли, вообще «нет времени» планировать стратегически. Это как раз тот сценарий, который демонстрирует, что движущей силой роста большинства аудиторских компаний сегодня является рост, в то время как на самом деле такой силой должны быть услуги, предоставляемые клиентам.

Статьи 31 - 40 из 121
Пред.Пред. 2 3 4 5 6 ... 13 След.След.