Для того, чтобы Вы могли ответить в теме или начать свою, Вам необходимо авторизоваться на нашем форуме. Если вы еще не зарегистированы на нашем форуме, то зарегистрируйтесь.
Для того, чтобы авторизоваться или зарегистрироваться, нажмите на ссылку «Войти».
Если у вас возникли проблемы со входом, напишите нам  editor@gaap.ru.

Поиск  Пользователи  Правила 
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли пароль?
Зарегистрируйтесь
Войти
 
Страницы: 1
RSS
Прошу помочь конкретным советом
Здравствуйте!



Почитал Ваши статьи и решил Вам написать.

Посоветуйте, каким образом лучше всего можно приступить к решению следующей задачи: нужно провести диагностику состояния и дать предложения по реструктуризации системы управления и системы организации финансовых потоков (с учетом управления

рисками) в организации, включающей в себя в разных размерах долевого участия и в разных юридических формах 17 малых предприятий.

Т. е. на сегодняшний день это что-то типа холдинга,только не достаточно структурированного, что ведет к лишним издержкам и потерям. В т. ч. связанным и с не оптимальной системой распределения и прохождения финансов и не налаженной как следует системой управленческого учета. Необходимо все это сначала оценить, выявить недостатки и предложить меры и процедуры по их устранению.

В состав компании входят торговые фирмы; фирмы, сдающие в аренду торговые, складские и офисные помещения; автотрансопртное предприятие и авторемонтная фирма. Находятся все в Москве.

Контроль управления и финансов в основном осуществляется пока на уровне "дочек". И история показала, что там явно занижают размеры получаемых доходов путем манипуляций временем, ценами и площадями. Естественно, решением всех вопросов было бы ликивдировать все "дочки", создав вместо них отделы в головной фирме. Но встает целый ряд вопросов по логистике и юридическим аспектам. так, например, на склад, который сдает в аренду одна из "дочек", приезжают машины клиентов. И им надо либо забрать товар, либо разгрузить. Соответственно, экспедиторам надо отметить документы (погр.-разгр. накл., маршрутно-путевые листы и т.п.). Сейчас отметка делается с печатью этой "дочки". Если же все договора на складские услуги будут заключены через головную компанию, то водителям что, придется ездить в головной офис отмечать документы? Тогда все клиенты разбегутся, если машины будут простаивать по два часа, поскольку склад в одном месте, а головной офис - в часе езды от него. Также встанут проблемы с переоформлением договоров аренды (которые сейчас проходят на конкурсной основе - т.е. расторжение и сразу конкурс - и не факт, что это помещение достанется снова тебе же). И т.д. и т.п. Ну а в "дочках" либо места сдают без учета - "в черную" на короткие сроки или иными способами манипулируют площадями и берут за это только налом. Или, в случае торговли - занижают цены закупки (причем и в "белой" и в наличной частях) и завышают (но здесь гораздо меньше, т.к. проще проверить) цены продажи. Ведь на каждую фирму не посадишь контролера, чтобы он отслеживал, нет ли "левых" не учтенных клиентов, работающих только "в черную", не манипулируют ли с ценами? Конечно, можно попытаться определить некий примерный оборот по сезонам и ввести некие плановые показатели, назначив потом каждой "дочке" что-то типа "вмененного налога" от среднего по сезону оборота. А что сверху - то ваше. Насколько знаю, пытались. И почему то не вышло (буду, кстати, пытаться понять, почему).

Вот если бы можно было бы как-то разделить оперативное управление с заключением договорных отношений и прохождением финансов - то это было бы как раз то, что нужно! Грубо говоря, на местах оперативно решают текущие вопросы, а вот все платежи как "правой", так и "левой" частей (включая обналичку и, хм, оптимизацию налогов) идут через полностью контролируемые головной конторой механизмы и пути. Равно как головная же контора определяет и все договорные отношения, сразу проговаривая ставки по обеим частям платежей и способы их осуществления. Тогда "дочки" были бы по факту отрезаны от финансовых потоков и не могли бы ими манипулировать. И занимались бы только управлением. А весь учет и контроль оказался бы сосредоточен в головной фирме. Но как это сделать? И оптимально ли это с точки зрения повышения управляемости и повышения доходов? Или есть иные пути решения этих проблем? Тем более, что такая централизация тоже создает проблемы. Например, одна проблема также в том, что сейчас обналичкой в том или ином виде за
Уважаемый Константин,

вы описали довольно знакомую ситуацию. Я у нас в компании (мы производим компьютеры и торгуем ИТ- перифирией) тоже были такие же проблемы. Пригласили консультантов- довольно умные ребята, сделали анализ, разработали схемы, пытались все это счастье у себя внедрить... долго работали, натыкаясь на множество проблем, как, наверное и в любой другой компании, в итоге- внедрили, по крайней мере, можем контролировать финансовые потоки и более/ менее контролировать наши дочерние структуры.Не хочу делать им рекламу, если Вам интересно, напишите мне на эл.почту. с радостью дам Вам их контактные детали.

С уважением,

Игорь





Страницы: 1
Читают тему (гостей: 1, пользователей: 0, из них скрытых: 0)