Для того, чтобы Вы могли ответить в теме или начать свою, Вам необходимо авторизоваться на нашем форуме. Если вы еще не зарегистированы на нашем форуме, то зарегистрируйтесь.
Для того, чтобы авторизоваться или зарегистрироваться, нажмите на ссылку «Войти».
Если у вас возникли проблемы со входом, напишите нам  editor@gaap.ru.

Поиск  Пользователи  Правила 
Закрыть
Логин:
Пароль:
Забыли пароль?
Зарегистрируйтесь
Войти
 
Страницы: 1
RSS
Реорганизация подразделения
Здравствуйте!

Я занимаюсь реорганизацией рекламного отдела в редакции газеты бесплатных частных объявлений. В отделе работают несколько (15)рекламных агентов. Самое интересное, что все они (!!!) подчиняются главному редактору (вспомним о норме управляемости), который также является учредителем и управляющим данной организации. (Выходит так, что агенты практически неподконтрольны управляющему.)

Среди рекланых агентов можно выделить 5 человек (так называемых "старых агентов"), которые выполняют большую часть плана отдела.

Я решил ввести должность Управляющего рекламным отделом.
"Старых" агентов я думаю оставить на занимаемых ими должностях. Далее я планирую ввести должность менеджера, который бы котролировал и координировал деятельность остальных агентов. Хотелось бы, чтобы должность менеджера занял кто-нибудь из "старых" агентов, который помимо своих управленческих обязанностей делился с подчинёнными ему агентами накопленным опытом.

Вопрос: Как Вы полагаете - эффективна ли будет ли данная схема? Чем лучше мотивировать переход "старого" агента на должность менеджера? И какую систему оплаты лучше предложить управляющему рекламным отделом?

Спасибо.
Дмитрий

Уважаемый Дмитрий!

Насколько я понимаю, то вашей целью является увеличение управляемости рекламных агентов? (Если нет, то тогда зачем эта реорганизация вообще?).

На мой взгляд, управления такой категорией работников, как рекламные агенты - одновременно и чрезвычайно просто и чрезвычайно сложно. Просто, потому что в подавляющем большинстве случаев они работают только ради комиссии. Сложно, т.к. деньги в России по-прежнему не самый большой мотиватор. Т.е. если в ваших задачах еще и внушить им интересы фирмы, то это гораздо сложнее, чем просто повысить оборот.

"(Выходит так, что агенты практически неподконтрольны управляющему.)" Подконтрольность на уровне денежных мотиваторов у установить просто - достаточно ввести отчетность по нескольким критериям оценки - SMART - что-то вроде измеримости, актуальности, соответствия, протяженности в времени. По ним можно выдавать некий рейтинг и вознаграждение (то бишь речь об измении условий оплаты труда).

"Среди рекланых агентов можно выделить 5 человек (так называемых "старых агентов"), которые выполняют большую часть плана отдела." Вот эта категория тоже бывает разная. Есть те, которым достаточно и нынешнего положения. Они нас не интересуют. Вот те, кто хочет расти, должны быть проинтервьированы на предмет мотиваторов и по неким другим критериям оцениваться тоже. Суть в том, что они должны рассматривать смену положения, как выигрыш. И эти выигрыши надо дать в зависимости от личных предпочтений и интересов фирмы.

""Старых" агентов я думаю оставить на занимаемых ими должностях." Чтобы не было обид - честный конкурс по открытым критериям и для желающих.

В первом приближении - так. Пиши что неясно и с чем несогласен - постараемся довести до ума, т.к. это и моя проблема тоже.

БухТим.

В деле реорганизации я не спец, но всегда считал, что повышать в должности нужно неформальных лидеров организации, которые имеют интерес в деятельности компании.

Т.е. - отдел нужно сокращать - сотрудники начинают опасаться сокращения и коллектив может испортиться.

- делить на части - конкурирующие или изолированные, если возможно. Руководителями ставить уважаемых и общительных, которыми сможете управлять. Важно, если старые специ важны, выделить их в одну группу. Новому руководителю зарплату пообещайте повысить после испытательного срока в n раз, а старую работу его передайте его подчиненному. Руководитель уже знает,как её делать!!!!!
Скорее всего ничего не измениться. У моей жены на фирме все время отделы переделывают, людей пересаживают с кабинета в кабинет и ничего не меняется.
У нас тоже грядет на фирме большая ротация кадров. В принципе я поддерживаю такие изменения, иногда они дают очень хорошие и продуктивные результаты. Так у нас был сокращен ИТ-отдел и обслуживание этой сферы было передано на аутсорсингЭто дало хорошую экономию финансов и отличную работу ит-структуры предприятия.
Изменено: Инна Томашевская - 04.01.2016 15:30:50
Страницы: 1
Читают тему (гостей: 2, пользователей: 0, из них скрытых: 0)