Уроки Brexit в сценарном планировании: сосредоточьтесь на последствиях, а не причинах

print
Печать

Источник: GAAP.RU

Дата публикации: 30 июня 2016 г.

Крупные и малые компании одинаково были в курсе, что прошедший на прошлой неделе референдум приведет к одному из двух результатов: либо Великобритания останется в ЕС, либо она из него выйдет. Перевес голосов был настолько минимальный, что за несколько дней до голосования отдельные опросы показывали противоположный результат, но случилось то, что случилось.

Речь, однако, сейчас о другом. Недооцененные голоса в данном случае являют собой ценный урок для корпоративной стратегии. Конечно, компании не могут знать, что несет с собой будущее, но в их силах усилить сценарное планирование с учетом рисков. Даже если им неизвестно точно, какие именно события создадут новые риски и возможности, создание сценариев и просчет возможных линий поведения – это в любом случае лучше, чем стратегия “узнать и отреагировать” или, например, ее вариация – “ждать и надеяться”.

Компании иногда думают об управлении корпоративными рисками как о проекте. “Делают это один раз в год, и считают, что достаточно” – говорит Марк Бисли (Mark Beasley), CPA, профессор и глава Инициативы по управлению корпоративными рисками в Государственном университете Северной Каролины. – “Большие события заставляют нас пересмотреть свое отношение к ERM в сторону непрерывного процесса”.

Иногда организации чересчур погружаются в детали того или иного события в процессе планирования. На этот случай Бисли рекомендует просто подумать о том, что произойдет, если они, например, не смогут продать свой продукт в течение одного дня, недели, месяца, года или вообще никогда. Вместо того чтобы думать, какое именно неизвестное событие может привести к перебоям с продажами, лучше иметь готовые компенсирующие планы. Эту же мысль можно сформулировать иначе: вместо того чтобы думать об одной причине, подумайте о последствиях!

Если компаниям удается отладить у себя систему планирования рисков, они должны быть так или иначе готовы к любым последствиям, и неважно, что именно стало их причиной. По сути, можно даже оставить пустым условное поле, где прописывается, какое событие привело к реализации плана (например, немедленное внедрение стратегии хеджирования или начало использования альтернативных способов транспортировки продукции до конечного потребителя). У компаний могло и не быть плана на случай Brexit, но у них должен был быть наготове сценарий на случай падения национальной валюты (фунта в данном случае) и фондового рынка – отмечает Бисли.

Стоит добавить, что такое сценарное планирование стало особенно популярным в корпоративной среде после кризиса 2008-2009 гг. С тех пор высокая волатильность стала уже нормой на рынке. Brexit - всего лишь одно негативное событие, тогда как мир полнится ими. Реакция, понятно, может варьироваться в масштабах и ограничиваться странами или отдельными регионами, но важность планирования на случай, если ваша организация все-таки окажется затронутой, всегда неизменна.

По материалам: JournalofAccountancy

Теги: Brexit корпоративная стратегия планирование рисков сценарное планирование управление корпоративными рисками

Комментарии

Книги на GAAPshop.ru