Максим Лапин: «Beyond budgeting – совершенно иная модель планирования, нежели традиционная, однако она работает в российских условиях»

Максим Лапин, директор департамента планирования и анализа СИБУР и один из ключевых спикеров конференции «Корпоративное бюджетирование», ответил на вопросы CFO-Russia, касающиеся практического применения концепции beyond budgeting.

В чем основное преимущество концепции beyond budgeting?

Традиционное бюджетирование с одной стороны – неизбежный процесс, с другой – ограниченно эффективный. Основные его недостатки: быстрая устареваемость, негибкость, медленность сбора и отсутствие ориентации на результат. Бюджет требует план-фактного анализа, который отвлекает внимание от факт-фактного анализа. Последний мы считаем более полезным, так как он акцентирует внимание на улучшениях, а не на объяснении отклонений от плана.

Beyond budgeting (внутри компании мы называем это бизнес-планированием) в нашем случае подразумевает не отрицание бюджета, а его радикальное качественное изменение. Основная задача бизнес-планирования в СИБУР заключается в создании плана работ для менеджмента по повышению прибыльности бизнеса за вычетом влияния внешней среды. Обычные задачи бюджета: распределение ресурсов, контроль расходов, установка целей, прогноз будущего. Мы создали набор из четырех инструментов, позволяющих решать бюджетные задачи. В него входят операционная модель, система иерархии лимитов и процедур выделения финансирования, сквозная система КПЭ и регулярное финансовое моделирование.

Beyond budgeting приводит к тому, что сквозной консолидированный бюджет по компании преображается в финансовый план, значительная часть которого составлена модельным способом и может быть оперативно пересчитана. Что мы получили в итоге? Компания ежемесячно обновляет и оптимизирует план производства и реализации в зависимости от текущей рыночной ситуации. Процедуры финансирования организационных и инвестиционных проектов работают внутри планового периода, а не раз в году. Руководство получает возможность мотивировать сотрудников через показатели, отражающиеся на стоимости компании, а не только связанные с бюджетом (для каждой категории сотрудников получается своя корпоративная иерархия: для производственников это может быть время эффективной работы, для отдела развития – размер и параметры инвестиционного портфеля). Компания знает свои прогнозные экономические показатели в следующих горизонтах: месяц, год (скользящий год) и пять лет с регулярными ежемесячными или ежеквартальными обновлениями.

Чем интересен опыт СИБУР?

В неофициальных беседах или на конференциях представителям СИБУР часто задают вопросы по теме beyond budgeting. Все началось с того, что в 2005-2006 годах мы решили строить бизнес-планирование не на бюджетном принципе, а на идее выявления потенциалов роста эффективности и прибыли. Это совершенно иная модель планирования, нежели традиционная. Однако она работает в российских условиях, что для многих кажется нереальным. Труднее всего было начать и отойти от принципа сквозного и всеобъемлющего для компании бюджетирования, оставив четкий бюджетный контроль только в части административных затрат и затрат производственных площадок.

Какие российские компании, кроме СИБУР, успешно внедрили у себя beyond budgeting?

Я знаю из общения, что сейчас по этому пути идет СУЭК. Есть еще пара публичных компаний, которые пока открыто не заявляют о том, что работают над переходом на beyond budgeting. Честно говоря, и мы в своем опыте не до конца публичны, данное письменное публичное интервью на тему у меня первое. До этого мы общались в достаточно закрытом кругу. Так получается, что мы пытались найти в России ментальных партнеров по beyond budgeting, выходили на консультантов SAP и «Большой четверки», но пока наше стремление послушать чужой российский опыт не реализуется. Приходится общаться с зарубежными коллегами.

Подробнее узнать об опыте компании СИБУР и задать свои собственные вопросы Максиму Лапину вы сможете на конференции «Корпоративное бюджетирование 2012»