5 мифов об антикризисном управлении

Кризисная ситуация часто требует от руководства компании быстрых и жестких действий. Практика нынешнего кризиса показывает, что порой такие решения принимаются, исходя из неких общих соображений о том, как надо действовать в кризисе. Тогда как критически важно принимать такие решения, исходя из индивидуальной антикризисной стратегии и плана антикризисных действий.

Анализу пяти распространенных мифов об антикризисном управлении был посвящен доклад Дмитрия Сироткина, партнера ИКФ «АЛЬТ» на форуме «Как выжить во время кризиса», проведенном Центром предпринимательства США-Россия 12 декабря в Москве.

С презентацией доклада можно ознакомиться по адресу: http://www.altrc.ru/?p=libr_card&item_id=850&group_id=20

Критически рассматривая миф о том, что на практике существует всего одна антикризисная стратегия – минимизации затрат, Дмитрий Сироткин представил основные антикризисные статегии. Было наглядно показано, что при реализации разных стратегий по-разному определяется, что следует сокращать, а что – поддерживать или развивать. Особое внимание участников форума было обращено на потенциал стратегии альянсов.

Дискутируя с мифом о том, что обеспечить выполнение приемлемого плана продаж можно только за счет дополнительных скидок и отсрочек, докладчик сделал акцент на таком ресурсе роста продаж как формирование предложений, выгодных и потребителю, и покупателю (модель «win-win»). Было отмечено, что это непростая задача, нужно хорошо понимать «антикризисные потребности» клиентов, приложить креатив и экономику.

Миф о том, что анализировать рынок не имеет смысла, так как он в целом сокращается, также нерационален. Был представлен вариант укрупненного сегментирования на основе критерия «устойчивость к кризису». Было подчеркнуто, что важно не само сегментирование, а использование его результатов в продажах. В том числе – дифференциация коммерческих условий для разных «групп риска».

Что касается мифа о том, что сокращать затраты следует равномерно, чтобы не нарушить функционирование бизнеса, то здесь акцент был сделан на том, что наибольший эффект достигается при сокращении затрат на отдельные объекты, бизнес-процессы и т.д. в целом. Например, обычно эффективнее целиком закрыть старый цех, сконцентрировав производство в новом, нежели сократить затраты по каждому из цехов на 1/3.

И наконец, самым трудноизживаемым мифом докладчиком был назван миф о том, что имеются универсальные рецепты антикризисных мер, которые почти наверняка обеспечат успешный выход из кризиса. Дмитрий Сироткин подчеркнул, что полезно читать аналитические материалы, знакомиться с антикризисным опытом других компаний, привлекать консультантов. Но расставлять приоритеты, прорабатывать и выбирать конкретные антикризисные меры – задача самих руководителей, которую никакие рецепты не решат.

С весьма содержательными и полезными докладами по теме антикризисного управления на форуме выступили Виктор Титлинов, генеральный директор компании «Серебряный сад» и Андрей Бережной, генеральный директор компании «Ralf Ringer».

Виктор Титлинов рассказал о своем тяжелом опыте о выходе из кризиса год назад (пожар на новом логистическом складе), а также своем проактивном подходе в ситуации нынешнего кризиса.

Андрей Бережной рассказал о ключевых антикризисных решениях, которые были приняты в компании. Приятно было наконец-то столкнуться со случаем, когда тезис о рыночных возможностях кризиса был подкреплен весьма убедительными примерами (начат проект по освоению выпуска женской обуви, реализуются поставки обуви в Минобороны, выявлен отличный потенциал рынка обуви Украины).

Интересным оказалось и то, что в этот напряженный период Андрей Бережной принял решение выделить неделю своего времени на написание корпоративного кодекса. По его словам, внедрение этого кодекса в практику оказало позитивное влияние на настрой и сплоченность топ-команды и в целом персонала компании.