Автор: Дарьяна Дмитриева
Источник: Lean Accounting – Стройный Учет для ЛИН
Дата публикации: 4 Октября 2012
— У меня такое правило, — объяснил начальник, — все делать наполовину.
— А почему у вас такое правило? — спросил Чебурашка.
— Очень просто, — сказал Иван Иванович. — Если я все буду делать до конца и всем все разрешать, то про меня скажут, что я слишком добрый, и каждый у меня делает что хочет. А если я ничего не буду делать и никому ничего не разрешать, то про меня скажут, что я бездельник и всем только мешаю. А так про меня никто ничего плохого не скажет. Понятно?
Понятно.
Удивительно, но принципы Ивана Ивановича чудным образом повторяются при автоматизации учета. Главное, чтобы никто ничего плохого не сказал ни с какой стороны.
Built to last
В любой компании для составления отчета по расходам или оплатам создается определенный набор аналитик — чтобы можно было сортировать и суммировать данные по различным категориям.
При создании набора этих аналитик действуют законы
Создать аналитику легко. Уничтожить практически невозможно – нужно менять старые отчеты. И аналитики уходят в вечность. Когда уже никто не знает, когда и почему они появились.
В одной компании число таких аналитик доходило до 900. В них входили практически продублированные названия статей затрат и оплат, сложные аналитики, которые по сути являлись суммой нескольких аналитик. Да еще названия шести уровней вложенности структуры аналитик. Чтобы выбрать аналитику, нужно развернуть столько уровней структур. И еще знать, где искать.
Уборка офиса или мытье окон?
Давайте разделим уборку офиса и мытье окон на две статьи. И будем соответственно разносить в учете и отслеживать.
Для этого важно одно условие: Сотрудник, выбирающий статью затрат или оплат, должен знать, что мытье окон не входит в уборку, что это разные статьи. Кто-то еще должен проследить, что сотрудник все правильно разнес.
Зато мы моментально можем сказать руководству, сколько нам обошлось мытье окон в том и другом году. (Хорошо, если руководство не спросит, во сколько обошлась химчистка ковриков. Но если нас застанут врасплох, будьте уверены — аналитика про коврики появится в следующем отчете).
(Вот бы еще спросить руководство, зачем ему это нужно… Тогда можно было бы не отчет давать, а решение проблемы. А то обычно напрягаются, делают отчет — а он не подошел для ответа на вопрос.)
Правильный и быстрый ответ можно дать руководству, если аналитику правильно проставили. А последнее как раз необязательно. Когда я стала анализировать исторические расходы, выяснилось, что аналитики нередко выбирались как попало. Аналитики ввели, но никто не смотрел результат. Работу по проставлению аналитик в прошлом можно было выкинуть на помойку, ведь данные ненадежные.
Если посмотреть, какие аналитики совсем не использовались, а какие использовались редко и с несущественными суммами , то половину аналитик можно было отсеять сразу и абсолютно без ущерба.
И вот в другой компании я вижу ту же картину: внедряется список аналитик абсолютно без сокращений и без попыток привести реестр в порядок. Опять количество аналитик доходит до тысячи, включая аналитики CashFlow типа Бензопила Нusqvarna и Бензопила Bosch. Предложения поменять и упростить не принимаются: лениво и страшно — вдруг кто потребует срочно отчет по брендам купленных бензопил?
Давайте проверим этот случай по видам потерь Лин:
ДИАГНОЗ: процесс можно упростить с выигрышем по времени и качеству.
________________________________________________________
Семь видов потерь в финансовой службе
Финансовая служба — это командиры и контролеры компании. Эти командиры устанавливают KPI и сами их рассчитывают. Это суровый взгляд сверху. Это отчеты, которые ежемесячно направляют руководителям других служб с запросом «Полюбуйтесь, что вы натворили и как вы разошлись с бюджетом. И напишите объяснительную».
Финансовая служба — это судьи, которые сами составляют законы. Так как же оценить работу самой финансовой службы?
Семь потерь, от которых необходимо избавиться (принцип ЛИН)
Финансовая служба отвечает за организацию документооборота и отчетности. И сколько потерь можно обнаружить в этих процессах!
Ожидание документов, движение документов впустую, излишняя обработка документов — это все замедляет скорость работы компании.
Движение впустую — создание ненужной отчетности, излишняя обработка отчетов (из-за неумения обрабатывать данные) , перепроизводство отчетности, дефекты отчетности — также замедляют работу компании и могут повести в неправильную сторону.
Для меня одна из важнейших задач финансового директора — обеспечить скорость движения компании. Скорость и смысл должны пронизать компанию. И это должно быть целью финансового директора, если, конечно, главным продуктом компании не является финансовая отчетность.
________________________________________________________
Можно ли управлять по отчетам, которые не построены по принципу существенности?
Я не могу. Когда мне попадается такой зоопарк, я начинаю выстраивать процесс по использованию аналитик по следующим принципам:
Почему исторические аналитики живут вечно и врастают в информационные системы?
В рассуждениях и закруглениях дураку служат опорой три аксиомы и один постулат.
Аксиомы:
Постулат:
Так уж надо.
Где не помогают первые, там всегда вывезет последний.
Н. А. Тэффи «Дураки»