Автор оригинального материала: Перри Уиггинс (Perry D. Wiggins), CPA, секретарь и заведующий финансовым отделом в APQC – некоммерческой организации в Хьюстоне, занимающийся деловыми исследованиями и анализом
По материалам: CFO
Инвестиции в обучение сотрудников позволяют привлекать и удерживать у себя талантливые кадры, помогают им с дальнейшим профессиональным развитием. Но как определить, насколько вы в этом успешны?
В финансовом мире постоянное обучение на рабочем месте никогда не заканчивается. Практические задания на развитие умений – прекрасный способ позволить вашим сотрудникам расти и развиваться в профессиональном плане, но полностью это не заменит формальных учебных занятий, которые необходимы уже вам, чтобы ваша компания могла развиваться и переходить на следующий уровень. Предположим, есть стремление обеспечить обучение, как минимум, на том же уровне, что и у ваших конкурентов. Вопрос – насколько формально к этому сегодня подходят другие?
Ключевой показатель на этот раз – количество дней обучения, которое организация тратит на каждого сотрудника. Исследовательская компания APQC изучила данные 1992 организаций, которые учитывают обучение сотрудников компании всех уровней, начиная с офисного “планктона” и заканчивая топ-менеджерами. Данные включают как формальное обучение, так и неформальное – тренинги, посещение конференций, прохождение специальных курсов на получение сертификаций и т.д.
Как видно из диаграммы, организации верхнего квартиля (25%) предоставляют своим сотрудникам семь и более дней на обучение каждый год. С другой стороны находятся те, кто уделяет менее четырех дней в году, и это считается слабым результатом. Медиана – 5 дней обучения.
Почему меньше – значит хуже? Уделение внимание обучению на всех организационных уровнях означает формирование будущего поколения лидеров, что является ключевой составляющей успешного планирования преемственности, чтобы подготовить организацию к любому будущему, которое ее ждет. Формальное обучение необходимо для поддержания необходимого уровня навыков среди сотрудников, особенно если речь идет о сертификациях. Для примера, автору этой статьи, обладателю диплома CPA, требуется 120 часов программ повышения профессиональной квалификации каждые три года, или по 40 часов каждый год в среднем – что дает 15 дней за три года, или в аккурат медианное значение ежегодно.
Потребность в обучении не исчерпывается потребностями самого сотрудника, но всей организации, на которую он или она работает, так как приобретение новых знаний и оттачивание навыков позволяет делать работу более эффективно, а самой организации – расти.
Так и в случае с финансовыми директорами, которым нужно наращивать навыки и знания работающих под их началом талантливых кадров, чтобы те лучше выполняли свою сегодняшнюю работу и были готовы к будущим переменам. Целевые программы обучения позволяют воспитать будущих лидеров, чьи навыки распространяются за пределы традиционных финансов и бухгалтерского учета, но охватывают современные технологии типа анализа данных и предикативного анализа, что, несомненно, пригодится организации в стратегическом планировании. Не менее важна и тренировка личностных качеств вроде способности к коммуникациям и восприятию.
Исследователи APQC выявили семь наилучших практических подходов в управлении процессами обучения и развития сотрудников.
Инвестирование в обучение финансовой (и не только финансовой) команды помогает ее членам приобрести новые навыки, делающие их более ценными для организации, но дело не только в этом. В результате это также способствует удержанию, так как у сотрудников больше стимулов остаться работать там, где у них есть возможность профессионально расти. В результате повышается лояльность, падает “текучка” кадров, а сотрудники готовы к любому будущему, которое ждет их организацию.
Другие материалы этого автора: