Частные компании
Стратегия
Финансовый аспект
«Какие показатели нашей деятельности акционеры будут воспринимать как успех нашей компании?”
Клиентский аспект
«Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?
Внутренний аспект
«В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов и акционеров?
Обучение и рост
«Как наша организация должна обучаться и развиваться для того, чтобы мы достигали совершенства в критически важных процессах?
Правительственные и некоммерческие организации
Миссия
Аспект поддержки
«Как мы должны привлекать ресурсы или бюджетные ассигнования для достижения наших целей?»
Клиентский аспект
«Как мы сможем оказать социальное воздействие на граждан в целом или на нашу целевую аудиторию?»
Внутренний аспект
«В каких процессах мы должны до-стичь совершенства, чтобы оказывать позитивное влияние на общество и привлекать ресурсы и поддержку?»
Обучение и рост
«Как наша организация должна обучаться и расти, чтобы достичь совершенства в критически важных для нас процессах?”
Финансовый аспект
“Как нам управлять своими ресурсами и как распределять их для того, чтобы оказать максимальное позитивное воздействие на общество?
МИССИЯ
Для чего мы существуем
ЦЕННОСТИ
Что для нас важно
ВИДЕНИЕ
Какими (и кем) мы хотим стать
СТРАТЕГИЯ
Наш «план игры»
СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ
Изложение, сфокусированность и увязка с целями
СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ИНИЦИАТИВЫ И ПРОЕКТЫ
Задаём приоритеты для действий, ведущих к успеху
КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
Улучшение процессов на локальном уровне
НАДЕЛЕНИЕ СОТРУДНИКОВ ПОЛНОМОЧИЯМИ / УСТАНОВЛЕНИЕ ЛИЧНЫХ ЦЕЛЕЙ
Мотивация сотрудников
РЕЗУЛЬТАТЫ, ПРИВОДЯЩИЕ К ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ СТРАТЕГИИ:
Довольные АКЦИОНЕРЫ
Удовлетворённые ПОКУПАТЕЛИ
Эффективные и рациональные ПРОЦЕССЫ
Мотивированный и обученный ПЕРСОНАЛ
1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ
3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО
5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ
1. РУКОВОДИТЕЛИ-ЛИДЕРЫ СПОСОБСТВУЮТ ПРИНЯТИЮ ПЕРЕМЕН ОРГАНИЗАЦИЕЙ
2. НЕОБХОДИМО ИЗЛОЖИТЬ СТРАТЕГИЮ В ТЕРМИНАХ ПОВСЕДНЕВНОЙ РАБОТЫ
3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ ДОЛЖНА БЫТЬ ПРИВЕДЕНА В СООТВЕТСТВИЕ С ВЫРАБОТАННОЙ СТРАТЕГИЕЙ
4. МОТИВИРУЙТЕ СОТРУДНИКОВ ТАК, ЧТОБЫ СТРАТЕГИЯ СТАЛА ЗАДАЧЕЙ КАЖДОГО
5. УПРАВЛЯЙТЕ ТАК, ЧТОБЫ ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ СТАНОВИЛАСЬ НЕПРЕРЫВНЫМ ПРОЦЕССОМ
Лидеры
Видение и стратегия
Финансовый аспект
«Какие показатели нашей работы акционеры сочтут успехом нашей компании?»
Клиентский аспект
«Чтобы достичь наших целей, как мы должны выглядеть с точки зрения наших клиентов?»
Внутренний аспект
«В каких процессах мы должны достичь совершенства, чтобы удовлетворить ожидания наших клиентов и акционеров?»
Организационное обучение
«Как мы сможем оптимизировать использование наших нематериальных активов для того, чтобы улучшить наши критически важные процессы?»
Принцип №1: Руководители-лидеры способствуют принятию перемен организацией
Передовой опыт
Успешная программа внедрения ССП начинается с понимания того, что это не проект по внедрению системы показателей…
ЭТО ПРОЕКТ ПО ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ПЕРЕМЕН В ОРГАНИЗАЦИИ
Команда лидеров – высшее руководство компании – отвечают за контроль над формулированием стратегии и её исполнением.