Автор: Кулагин Олег, бизнес-тренер, консультант по управлению
Источник: Cистема управления предприятием: диагностика, обслуживание, развитие
Дата публикации: 1 Октября 2011
Важный фактор производительности предприятия – удовлетворенность его работников. Также как удовлетворенность клиентов повышает их желание платить деньги и приобретать продукцию и услуги своих поставщиков, удовлетворенность работников усиливает их желание работать в интересах и на благо своего предприятия. Оценка удовлетворенности работников дает важную информацию о том, чем довольны или недовольны сотрудники, и по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования персонала. Именно на получение такой информации и направлены известные методики оценки удовлетворенности. Однако они могут давать искаженные результаты и, как следствие, приводить к ошибочным решениям о методах мотивации персонала. Это происходит потому, что в существующих методиках не учитывается личное отношение работников к различным мотивирующим факторам.
В действительности все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, имеют разное значение для разных людей, поскольку каждый человек обладает уникальной внутренней мотивацией. Например, удовлетворенность работника таким фактором, как «Постоянная часть зарплаты (должностной оклад, надбавки)» может быть достаточно высокой (скажем 80-90%), однако размер постоянной зарплаты для него может быть не так важен, как возможность зарабатывать деньги в зависимости от результатов своего труда. Следовательно, «вклад» данного фактора в общую удовлетворенность должен быть скорректирован с учетом его важности для данного работника. Так, в нашем примере он может составлять 30-40%. Подобная корректировка позволяет учесть влияние каждого фактора на мотивацию сотрудников и приводит к более точной оценке их удовлетворенности. Практически это означает, что анкеты, посвященные оценке удовлетворенности, должны выявлять не только саму удовлетворенность, но и структуру внутренней мотивации работников. В данной статье предлагается именно такая методика, прошедшая апробацию на нескольких российских предприятиях.
Все факторы, влияющие на удовлетворенность работников, были разделены на две группы: поддерживающие и мотивирующие. Согласно этому подходу поддерживающие (или удерживающие) факторы создают необходимые (но не достаточные) условия для высокой удовлетворенности работников. Вместе с тем, мотивирующие факторы способны существенно увеличить удовлетворенность этих же работников при соблюдении всех необходимых условий. Стало быть, и те, и другие имеют определенное влияние на общую оценку удовлетворенности, однако степень этого влияния может различаться для разных сотрудников и профессиональных групп. Все факторы, используемые в предлагаемой методике, перечислены ниже в таблице.
В разработанной анкете сотрудникам предлагалось вначале оценить степень важности для них каждого из указанных факторов в баллах от 0 («совсем неважно») до 10 («критически важно»). Затем полученные балльные оценки использовались для вычисления корректирующих коэффициентов, отражающих относительную важность или «долю» каждого фактора в общей удовлетворенности работника. Эти коэффициенты рассчитываются путем нормирования исходных оценок важности факторов и представляют собой набор чисел от 0 до 1, дающих в сумме 1.
Далее удовлетворенность работника по каждому фактору в отдельности оценивается по следующей шкале:
Чтобы учесть отношение сотрудника к каждому из этих факторов, полученные оценки удовлетворенности (от 1 до 10) умножаются на корректирующие коэффициенты и затем складываются. В результате получаем индекс удовлетворенности работника.
Описанная методика позволяет получить два типа результатов:
Поскольку опрос сотрудников выполняется анонимно, перечисленные выше коэффициенты вычисляются для определенных профессиональных групп и/или подразделений организации. Ниже приведены результаты оценки удовлетворенности персонала одного из машиностроительных предприятий г. Санкт-Петербурга.
ИНДЕКСЫ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТНИКОВ
Из диаграммы видно, что средняя удовлетворенность сотрудников по всем категориям персонала находится в интервале от 6 до 7 баллов, что не влияет существенно на производительность и качество труда, но, тем не менее, согласно введенной шкале индексы удовлетворенности все-таки немного ниже нормы. Практически это выражалось в пассивности и равнодушии, преобладающих у большинства сотрудников (предприятие напоминало «плохо надутый мяч»), что и подтвердилось впоследствии результатами более глубокой организационной диагностики. Однако гораздо больший интерес, чем «средняя температура по больнице», представляют факторные оценки удовлетворенности, показывающие влияние отдельных факторов (как поддерживающих, так и мотивирующих) на удовлетворенность и настроение сотрудников.
ФАКТОРНЫЕ ОЦЕНКИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
В данной таблице темным цветом выделены «зоны неудовлетворенности» персонала. На основании полученных результатов можно делать практические выводы о том, по каким направлениям следует совершенствовать систему стимулирования с учетом фактической удовлетворенности и структуры внутренней мотивации различных категорий работников.
В частности, на примере данного предприятия мы видим, что наиболее критическое положение наблюдается среди рабочих: в «серую зону» попали 20 из 23 факторов удовлетворенности! Поэтому неудивительно, что и текучесть кадров среди рабочих постоянно «зашкаливала»: в IV квартале 2007 года она составляла 29%, т.е. за три месяца уволилась почти треть сотрудников производственных подразделений. По результатам обсуждения сложившейся ситуации с руководством предприятия были определены ключевые факторы, влияющие на удержание и привлечение рабочих кадров:
С учетом этих факторов в течение 2008 года была разработана комплексная программа материального и нематериального стимулирования производственного персонала. Хотя данная программа была «заточена» именно на рабочих, она частично «захватила» и другие профессиональные группы, прежде всего, в отношении нематериальных методов стимулирования. В самом деле, из таблицы мы видим, что по таким критическим факторам, как «признание» (№4), «информирование» (№19) и «участие» (№20), неблагополучная ситуация характерна не только для рабочих, но и для топ-менеджеров, специалистов и руководителей подразделений. Самые низкие оценки удовлетворенности по фактору «корпоративные мероприятия» (№18) оказались специфическими только для рабочих. Дальнейшая диагностика подтвердила этот результат: на различные мероприятия, регулярно проводимые в организации (собрания, праздники, соревнования по волейболу и мини-футболу, совместные выезды на природу) рабочие вообще не приглашались, т.е. они были полностью выключены из жизни предприятия.
Разработанная программа включала следующие направления преобразований:
Хотя отдельные элементы этой программы начали претворяться в жизнь относительно недавно (примерно полгода назад), уже сейчас хорошо заметны ее результаты. Люди увидели, что на предприятии началось какое-то «движение», пошли позитивные перемены, и, как следствие, изменились настроения среди рабочих, улучшилась трудовая дисциплина, сократилось количество претензий со стороны покупателей, и даже, несмотря на финансовый кризис и частичное сокращение персонала, текучесть кадров среди рабочих за последний квартал 2008 года уменьшилась на 13%.
Учитывая положительный опыт организационных изменений, можно сделать вывод о том, что предложенная методика оценки удовлетворенности персонала может использоваться в любых организациях как полезный инструмент диагностики человеческих ресурсов с целью выявления ключевых факторов демотивации работников и разработки комплексной программы стимулирования труда.