В продолжение недавней новости. Как вы полагаете, какую роль в насаждении корпоративной культуры играют советы директоров в России? И что вообще в России может подразумеваться по этим понятием? Также просим высказать свое мнение, в какой мере она может обеспечивать долгосрочную устойчивость компании. Если Вам известны хоть какие-то официальные или полуофициальные указания российских регуляторов по этому направлению, просим привести их в пример.
В первую очередь, хотелось бы заметить, что не совсем корректно в данном случае употреблять термин “насаждение” корпоративной культуры, правильнее сказать “формирование и развитие”.
Формирование осуществляется в соответствии с определенным видением будущего организации и тем, какая она должна быть. Развитие, в свою очередь, того, что уже есть, и того, что является благим и соответствующим ценностям и взглядам, которые как отражают взгляды руководства компании, так и соответствуют общим задачам организации. Корпоративная культура есть в любой корпорации, как коммерческого сектора, так и некоммерческого.
Корпоративная культура может являться теми скрепами, которые соединяют большие организации и корпорации. Зачастую это сетевые организации, охватывающие многие регионы, в каждом из которых, безусловно, есть своя специфика, свои взгляды. Но, тем не менее, именно причастность к одной корпорации позволяет чувствовать себя единым целым с ней и дает возможность понимать друг друга при коммуникации. Никакого эффективного бизнеса не получится, если не будет взаимопонимания, а также понимания того, что твой оппонент, твой партнер мыслит в тех же категориях и мыслит теми же ориентирами, что и у тебя. Эти ориентиры и взгляды при взаимодействии обеспечивают корпоративную культуру. С другой же стороны, правильно сформированная корпоративная культура, развитием которой руководство не забывает заниматься, предполагает и поддержание ряда механизмов и технологий, связанных с ним.
Это и внутренние СМИ, и трансляция, поддержание определенных мифов, легенд, историй. Конечно же, это и практики взаимодействия руководства, которые транслируют по цепочке на все другие уровни свои взгляды. Это обязательно достаточно четкое выделение своих целей и миссий, ориентиров долгосрочного, среднесрочного, краткосрочного движения организаций. Даже у тех же госслужащих существуют этические кодексы, которые закрепляют основные ценности и приоритеты. Они же в сумме тоже могут являться корпорацией. Понятно, что не коммерческой корпорацией, а корпорацией скорее объединяющей широкий круг лиц, имеющих единую основу и единые скрепы, соединяющие их. Таким образом, корпоративная культура является неотъемлемой частью любой организации, и, естественно, влияет на ее эффективность деятельности.
Полагаю, что под корпоративной культурой как в России так и за рубежом понимают одно и то же: ценности, поведенческие нормы
и убеждения, в большей или меньшей степени разделяемые всеми сотрудниками компании, формализованные (закрепленные документально) или неформализованные, в том числе которые должны быть усвоены, приняты новыми сотрудниками, чтобы считаться “своими”.
Корпоративная культура зависит от того, на каком этапе жизненного цикла находится компания, и может быть разной, а иногда диаметрально противоположной для компаний, работающих в одной отрасли на одном и том же рынке, что часто объясняется личными качествами их лидеров. Не нужно забывать, что российские компании, созданные еще в СССР, являются наследниками (часто в хорошем смысле) “советской” корпоративной культуры. Элементами ее являются: трудовые династии, доски почета, награждение лучших и т.п.
Управление корпоративной культурой рассматривается как часть системы управления персоналом и является функцией топ-менеджмента. Задача совета директоров - оценить, способствует ли она достижению долгосрочных целей, стоящих перед компанией, и если нет - инициировать соответствующие изменения.
В России, где особую силу в деловом общении играют неформальные отношения, упор делается на проведение мероприятий, способствующих их формированию и развитию (“корпоративы”, спортивные мероприятия, совместные путешествия и т.п.). Часто делается упор на утверждении правил/кодекса корпоративного поведения (относящихся к встречам, переписке и т.п.), дресс-кода, внутренних коммуникациях (обращения СЕО, корпоративные газеты) и повышении уровня профессионализма сотрудников и менеджмента (программы обучения, корпоративные университеты и т.п.). В отличии от российских компаний, в западных существуют специальные программы адаптации для вновь пришедших сотрудников, позволяющие им сократить время для знакомства с компанией и своими новыми коллегами.
Добрый день! Работаю в советах директоров ряда АО с госучастием (подробнее). Никаких нормативных документов со стороны РосИмущества на этот счет нет. На советах директоров в уральском территориальном отделении РосИмущества этот вопрос тоже ни разу не обсуждался.
По своей работе в найме могу сказать, что роль корпоративной культуры очень велика. Это неявное, но очень точное тиражирование на персонал взглядов и образа мыслей собственников и ТОПов компании. Именно корпоративная культура
изначально задает, что можно и что нельзя в компании. И если эта проекция образа мыслей руководства имеет позитивные свойства, то устойчивость компании повышается. Если проецируется негатив – то на пользу компании такая культура не идет.
Корпоративная культура - важнейший элемент конкурентных преимуществ. Советы директоров могут и играют обычно позитивную роль в модернизации и трансформации основных документов, которые регламентируют систему межличностных и деловых отношений в компании. Общий тренд изменений направлен на формирование единых правил поведения как для руководителей, так и сотрудников. В этом смысле мы (ВШКУ РАНХИГС) предлагаем разрабатывать Общую инструкцию по управлению, которая включает систему прав и обязанностей для сотрудников всех рангов, правила проведения совещаний, критических и поощрительных бесед, информирования, консультирования и, в целом, коллегиального сотрудничества. Соответствующие навыки могут быть освоены и внедрены при изучении и внедрении системы делегирования полномочий и ответственности. Корпоративная культура - это искусство и “продукт труда” многих людей, но главную роль при ее формировании играет высшее руководство компании и менеджмент. Конечно, роль советов директоров увеличивается по мере роста качества управления в целом. Одна из главных задач – “мягкий”, постепенный переход от административно-командных методов управления к демократическим, основанным на делегировании полномочий компетентным сотрудникам.
Алексей Смирнов, ACCA, заместитель финансового директора, директор дирекции стратегии, планирования и контроллинга ОТП Банка:
Владимир Шаров, управляющий партнер Navicon:
Корпоративная культура – это система ценностей, которая помогает владельцам компании привлекать и объединять нужных ей людей вокруг общей цели бизнеса. С того момента, как компания сформулировала свои цели и миссию, ей нужны именно те люди, которые способны достичь этой цели. Например, если для проектов Илона Маска (основателя TeslaMotors, SpaceXи PayPal) нужны люди-инноваторы, которые способны придумать гениальные технологии и вывести на рынок продукты, которыми люди раньше не никогда пользовались, то для построения гостиничного бизнеса с великолепным сервисом важны клиентоориентированные сотрудники, которые ценят традиции, постоянство и личные взаимоотношения.
Для того чтобы привлечь в компанию именно таких людей, компании используют определенные слова и образы, через которые транслируется корпоративная культура во внешний мир. Например, недавно Ларри Пейдж (глава Google), объявляя в своем блоге об изменении управленческой структуры Google и переименовании корпорации в Alphabet, три раза повторил слово «crazy» (ненормальный, помешанный, бредовый), использовал слова «extraordinary» («необычный», «незаурядный»), «innovations» («инновации»), «revolutionaryideas» («революционные, прорывные идеи»). Очевидно, что компания при помощи сильной корпоративной культуры привлекает в бизнес нестандартно мыслящих людей, которые обладают способностью придумывать радикально новые вещи и решать задачи, которые никто не решал до них.
Сильная корпоративная культура невозможна без стратегии компании. Без определения стратегических целей, к которым идет компания, корпоративная культура имеет смысл только в плане удержания и дополнительной мотивации сотрудников. Культура компании помогает очень разным людям, оказавшимся на какой-то период времени вместе, идентифицировать свое место в компании и по отношению к другим сотрудникам, “находиться на одной волне” и говорить на одном языке, что, в конечном счете, влияет на эффективность работы. Есть такое выражение как “обстановка”, или “климат” в компании: она может быть либо депрессивной, когда люди ищут причину, почему это невозможно сделать, а может быть вдохновляющей, когда люди склонны предлагать свою помощь и объединять усилия в решении самых сложных проблем. Есть компании, в которых поощряются ошибки, где сильно наставничество и внутренний обмен знаниями, где сокращена дистанция между рядовым сотрудником и топами - все это элементы корпоративной культуры, идущей, прежде всего, от владельца или топ-менеджера.
Корпоративная культура – это и своеобразный “амортизирующий” фактор для бизнеса, элемент нематериальной мотивации. В кризисные моменты именно она помогает “склеивать” команду, объединять идеей и удерживать ценных сотрудников даже в те времена, когда компания не может улучшать финансовые условия работы.
Часто корпоративная культура бывает неформализованной – например, в небольших высокотехнологичных стартапах она может быть очень сильной, но “стихийной”, идущей от самих создателей проекта. И это гораздо более правильная культура, чем та, которую сформулируют, опишут и привнесут в компанию внешние консультанты. Идеи и ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, так же как и бизнес-цели, должны искренне разделяться и топ-менеджментом, и сотрудниками. Культура всегда идет “сверху”.
В этом смысле важна роль совета директоров: именно этот управляющий орган в крупных компаниях определяет цели бизнеса и миссию компании, а затем оценивает, способна ли текущая команда топ-менеджеров реализовать эти цели. В случае если новые цели идут вразрез со старой корпоративной культурой, то меняется и культура, и сотрудники - например, молодые люди приходят на смену старшего поколения. Тут уместно вспомнить про Сбербанк, который в определенный момент начал менять свой образ обезличенного государственного монополиста в направлении финансового помощника для людей и бизнеса, сервисного провайдера. Своими ключевыми конкурентами банк назвал не другие банки, а интернет-компании типа Googleили Yandex, которые, в свою очередь, вывели на рынок удобные финансовые инструменты. Новые бизнес-цели, поставленные руководителем и советом директоров, определили изменения в корпоративной культуре: банку понадобились совсем другие люди, произошла смена персонала и ключевых топ-менеджеров, изменились внутренние бизнес-процессы, началось движение в сторону digital и Интернета, структура стала менее иерархичной, руководство стало поощрять инноваторство и новые идеи, и так далее.
Сильная корпоративная культура дает не только преимущества, но и определенные ограничения бизнесу. Команду становится сложнее формировать, т.к. появляется больше требований к каждому сотруднику: теперь он должен удовлетворять не только профессиональным требованиям, но и подходить по своим личным качествам. Зачастую приходится отказываться от экспертов в своем деле только из-за того, что человек “не вписывается” в команду.
В долгосрочном плане сильная корпоративная культура, которую искренне разделяет большинство сотрудников, безусловно, помогает сделать компанию более устойчивой, повышает эффективность и лояльность сотрудников, позволяет находить ценные кадры (даже в условиях высокой конкуренции за специалистов на рынке) и быстрее решать проблемы внутри компании.